摘要:
(一)既可充分利用企业创始人的智慧和经验,又可有效避免领导者“拍板”、“一支笔”行为造成投资失败。
刘永好作为新希望的创始人,具备企业战略家应有的敏锐的洞察力、丰富的经验、充沛的精力。他处于“三否定”决策模式组织机构体系的顶层,而且拥有一票否决权,可以充分发挥其指导作用,在战略决策取舍中体现自己的意志,领导企业朝着正确的航线前进。同时,作为企业战略家的刘永好没有一票赞成权,可以杜绝领导者的独裁和专断,避免了领导者盲目“拍板”带来的决策损失。
(二)依靠职业经理人,解决家族企业管理资源短缺的问题。
家族式企业在管理资源方面主要存在三方面的问题:一是虽然创业初期由于企业创始人的胆识、魄力、市场敏感以及吃苦耐劳等品质,创造了不错的业绩,但随着企业规模的扩大,决策的困难越来越大,仅凭创业者自己的决策不足以保证决策的科学性和正确性,容易产生“拍板”失误;二是人才的选择面比较窄,任人唯亲的家族式管理常常难以选出足以承担企业重任的管理层;三是在没有合理制度约束的情况下,盲目引入外部经理人可能导致代理成本过高,在经营管理权、利益分配等问题上出现纷争,缺乏对外部经理人的有效控制,最...
(一)既可充分利用企业创始人的智慧和经验,又可有效避免领导者“拍板”、“一支笔”行为造成投资失败。
刘永好作为新希望的创始人,具备企业战略家应有的敏锐的洞察力、丰富的经验、充沛的精力。他处于“三否定”决策模式组织机构体系的顶层,而且拥有一票否决权,可以充分发挥其指导作用,在战略决策取舍中体现自己的意志,领导企业朝着正确的航线前进。同时,作为企业战略家的刘永好没有一票赞成权,可以杜绝领导者的独裁和专断,避免了领导者盲目“拍板”带来的决策损失。
(二)依靠职业经理人,解决家族企业管理资源短缺的问题。
家族式企业在管理资源方面主要存在三方面的问题:一是虽然创业初期由于企业创始人的胆识、魄力、市场敏感以及吃苦耐劳等品质,创造了不错的业绩,但随着企业规模的扩大,决策的困难越来越大,仅凭创业者自己的决策不足以保证决策的科学性和正确性,容易产生“拍板”失误;二是人才的选择面比较窄,任人唯亲的家族式管理常常难以选出足以承担企业重任的管理层;三是在没有合理制度约束的情况下,盲目引入外部经理人可能导致代理成本过高,在经营管理权、利益分配等问题上出现纷争,缺乏对外部经理人的有效控制,最终使企业走向没落。
新希望集团在经历了创业初期之后,走出了家族式的管理模式,在管理中做“减法”,把自己的担子减下来,依靠职业经理人团队对企业进行管理,让他们做“加法”,培养优秀的管理人才。在“三否定”决策模式的组织机构体系中,上一层级给下一层级留下了比较大的自主决策空间,以充分发挥其自主性。
同时,该决策模式也注重加强对职业经理人的有效控制,主要通过两个方面进行:一方面,在该决策模式的组织体系中,上一层级对下一层级有绝对的“否定权”,即企业战略家对高层管理团队等组成的战略管理委员会以及战略管理委员会对各业务部门有“否决权”,从而有效防止决策执行过程中的偏离;另一方面,处于金字塔底层的战略落实部门可以通过信息系统、直线管控的财务控制和审计监察加强对各事业部的实时控制。新希望集团通过该模式,将经营管理权、利益、资源等在各组织层级进行了合理的分配,实现了对整个集团的制度控制。
(三)集体决策,保证决策的科学性。
“三否定”决策模式下,重大决策的制定是在企业战略家、战略管理委员会和战略落实部门三部门层层把关的情况下进行的;所有重大决策和凡法律上有要求的均需由董事会决策;决策领导小组由集团总部和各事业部的领导组成,共同对重大事项进行决策,等等,保证了企业战略及规划是集体决策的结果,经过层层否定做出的决策可以有效地保证科学性。