时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2011年,中国工商银行财务会计工作全面推进财务管理制度化、规范化、标准化、机制化和信息化建设,全年经营任务圆满完成,资源配置效率和绩效考核导向作用显著增强,信息披露质量、依法合规能力和集中采购管理水平进一步提高,专业管理及部室建设不断加强,综合价值管理系统(MOVA)应用推广工作实现重大突破,财务会计工作在全行科学发展和经营转型中发挥着重要作用。
一、优化全面预算管理,组织推动中间业务
(一)围绕总行经营发展战略,不断改进和创新预算管理内容和方法,提高预算管理水平。全行首次利用计算机系统,实现对全行主要资产负债业务损益情况的逐笔测算,增强预算编制的准确性。对新发放贷款、再投资债券的收益率以及存款结构的调整设定目标,增强预算的导向性。在向境内外分行、控股机构、利润中心和直属机构等各板块下达利润预算的同时,与产品预算紧密衔接,确保集团经营目标分解纵横到位。在预算执行监测过程中,准确把握宏观经济形势变化以及金融监管要求对全行经营目标实现产生的影响,不断增强预算执行情况的监测分析。
(二)不断创新中间业务增收机制,履行中间业务组织推动职责。贵金属、委托贷款、企业年金和国际结算等...
2011年,中国工商银行财务会计工作全面推进财务管理制度化、规范化、标准化、机制化和信息化建设,全年经营任务圆满完成,资源配置效率和绩效考核导向作用显著增强,信息披露质量、依法合规能力和集中采购管理水平进一步提高,专业管理及部室建设不断加强,综合价值管理系统(MOVA)应用推广工作实现重大突破,财务会计工作在全行科学发展和经营转型中发挥着重要作用。
一、优化全面预算管理,组织推动中间业务
(一)围绕总行经营发展战略,不断改进和创新预算管理内容和方法,提高预算管理水平。全行首次利用计算机系统,实现对全行主要资产负债业务损益情况的逐笔测算,增强预算编制的准确性。对新发放贷款、再投资债券的收益率以及存款结构的调整设定目标,增强预算的导向性。在向境内外分行、控股机构、利润中心和直属机构等各板块下达利润预算的同时,与产品预算紧密衔接,确保集团经营目标分解纵横到位。在预算执行监测过程中,准确把握宏观经济形势变化以及金融监管要求对全行经营目标实现产生的影响,不断增强预算执行情况的监测分析。
(二)不断创新中间业务增收机制,履行中间业务组织推动职责。贵金属、委托贷款、企业年金和国际结算等业务收入增速较高,资产管理业务亦继人民币结算业务之后,收入首次突破100亿元。在中间业务的组织推动上,进一步理顺部分产品业务线合作及考核关系。按季组织推广中间业务典型案例,全年共推广105个典型案例。加强与各级监管部门和行业协会的沟通,积极参与《商业银行服务价格管理办法》的制定。认真落实《关于银行业金融机构免除部分服务收费的通知》和国务院对小型微型企业相关业务收费的要求。组织中间业务先进集体和先进个人评选。各分行也积极推动中间业务发展,广东分行营业部组织开展网点中间业务竞争力提升年活动,山西分行注重完善服务,及时征求消费者对收费项目公告的意见,并明确资产等业务服务内容,力求服务与收费匹配。
二、深化财务管理机制体制创新,积极推进重点领域改革
(一)费用资源的配置上,继续将费用资源配置与价值创造挂钩,提升配置效率。在境内分行费用配置中,继续坚持以价值贡献和重点业务发展为导向,改进挂钩指标。不仅与增量贡献挂钩,还与各分行经营发展潜力和进步程度相匹配,增强激励效果。在保障基础运营费用的同时,进一步加大业务营销与市场拓展费用的投入;在境外机构费用配置中,提高激励费用的比例,加大费用增长与经营效益的挂钩力度,并尝试将绩效考核结果与费用适当挂钩;在总行直属机构和利润中心的费用配置中,紧密结合管理与业务特点,区分经营性与非经营性两种类型,分别实行差别化预算管理。经营性机构和利润中心注重资源投入,鼓励其价值创造能力,实行营销费用与拨备后利润或产品线收入增幅挂钩,调动其价值创造的积极性和经营活力。非经营性机构费用配置重在合理、规范,通过对其开支特点与习性分析,合理控制好总量、调整好结构,尽量减少不合理的开支。
(二)固定资产的投入上,优先保证渠道建设战略和科技发展战略的实施。2011年完成固定资产投资较好的体现统筹兼顾、突出重点。在物理渠道的建设上,通过提高重点区域和城市行的购建、租赁价格审批权限,建立审批绿色通道等措施,保证物理渠道建设,有效增强网点综合竞争力。为避免固定资产投入的浪费,加强固定资产投资标准化建设,修订完善营业办公用房面积标准和基建项目预算标准,为规范固定资产投资行为,提升资源配置效率奠定基础。
(三)经营绩效考评体系建设上,进一步强化可持续发展和经营转型的考核导向。修订境内分行经营绩效考评办法,落实银监会风险指标比例要求,完善中间业务考核方法,强化存款日均增量考核,推动业务稳健发展与竞争力提升。在境外机构考核中,制定财务考核还原办法,实施负债依存度与资本金计价考核,加大对经营转型的支持引导。在境内、外考核中设立专项费用,尝试将营销激励费用分配与考核结果适当挂钩。在部门考核中,继续完善捆绑考核机制,并注重市场竞争力的考核。出台控股子公司绩效评价办法,促进母子公司业务协同。各级行财务会计部门也结合本行经营特点同步修订完善考核办法,认真贯彻落实总行经营导向,引导经营转型,促进业务发展。
(四)利润中心改革和境外机构的筹备申设上,加大支持保障力度。在总结第一批利润中心试点改革经验的基础上,牵头制定实施养老金业务部、公司业务二部利润中心改革财务实施方案。进一步完善利润中心财务管理相关配套机制,建立部门类利润中心全口径成本核算制度,完善市场化考核,实施费用分配与利润中心经营绩效挂钩的机制。出台《粤深港澳一体化联动业务分润方案》,启动境内外一体化联动分润机制建设。为保障境外机构的筹备和申设,总行专门制定《筹建境外机构费用管理规程》,并协调解决各筹备组遇到的由于税务、资金管制、商业习惯等特殊原因带来的种种问题,通过规范合理的财务安排最大限度减少新设机构的财务负担,确保境外申设机构能够顺利开业、轻装上阵。
三、强化制度建设及监督检查管理
(一)推进财务会计制度体系建设。完善会计制度及会计科目体系。在业内率先制定《金融工具公允价值计量管理基本制度》。印发积存金业务、结售汇业务和衍生金融工具等10项会计核算规定,确保各项新业务、新产品会计处理准确规范。完善财务管理制度体系,制定、修订职工教育经费、营业费用、职工福利费、租赁费等费用管理办法以及《应税事务管理办法》、《企业所得税申报管理办法》、《财产损失税前扣除申报管理办法》,修订资产风险拨备制度及分类资产减值准备管理办法等,为相关业务管理提供制度保证。完善集中采购制度体系,形成以集中采购管理办法为构架,以集中采购实施细则为基础,以一系列细化配套管理办法为突破的制度体系,基本实现全行集中采购组织形式、决策机制、操作流程、管理办法的四统一。
(二)加强财务监督检查。根据中央治理办和银监会的统一安排,组织全行开展“小金库”自查自纠、复查及整改,逐一跟踪落实整改中发现的问题,建立健全“小金库”防治长效机制,得到中央治理办和银监会的充分肯定。对5家境内分行、4家境外机构开展财务现场检查,17家分行开展集中采购现场检查和回头看检查。认真分析问题存在的原因,及时制定整改措施,督促落实整改。
(三)集中采购规范化管理水平不断提升。按照完善制度、研发系统、创新措施、提升效益的总体工作方针,继续完善集中采购规章制度,研发推广集中采购业务管理系统,提高规范化管理水平。大力推进采购创新,成功实施区域性专项集中采购试点,实现提高工作效率、提高议价能力、提高工作能力、提升采购层次、降低采购成本的四升一降,达到统一本行形象、统一技术标准、统一定价模式的三统一。
四、加快财务管理信息化建设
一是先后投产应用损益预查询系统、企业所得税管理系统、集中采购业务管理系统(二期)。二是全面推进预算管理系统、境外财务管理综合系统(FOVA)、金融工具公允价值计量管理平台建设,实现FOVA总账数据与财务会计报告管理系统对接等,完善财务管控手段。三是建设和推广应用MOVA,截至2011年底,全行有27万人应用MOVA,MOVA对营销组织、业务规范、管理提升和机制完善的带动作用逐步显现。
(中国工商银行财务会计部供稿 周强执笔)
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