时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2011年,是中国石油化工集团公司(以下简称石化集团)提出并开始建设“世界一流能源化工公司”的起步之年,也是生产经营取得显著成绩,经济效益和经济规模迈上新台阶的一年。石化集团财务会计工作面对复杂严峻的国内外经济形势,坚持以经济效益为中心,发扬积极进取、拼博奉献的优良传统,应对各种困难和挑战,加强财务管理,提升管理水平,在决策支持、资金保障、成本控制、风险管控等方面做了大量卓有成效的工作,为石化集团加快发展发挥了保障和促进作用。
一、精心组织生产经营,积极推动预算目标完成
2011年,石化集团实现营业收入25519.51亿元,同比增长29.6%;实现利润1201.19亿元,同比增长13.68%;实现净利润831.4亿元,同比增长14.56%。利润、经济增加值等四项国资委业绩考核指标均超额完成考核目标值,创出历史最好水平。油田板块抓住高油价机遇,大力增储上产,经济效益再创新高;炼油板块全面开展资源、运行和管理优化,主要技术经济指标取得新进步;化工板块积极调整产品结构,加强营销服务,产量、销量和效益均创历史新高;油品销售板块灵活调整经营策略,经营效益大幅提高;境外油气勘探开发克服部分资源国局势动荡等困难,加强已有项目运...
2011年,是中国石油化工集团公司(以下简称石化集团)提出并开始建设“世界一流能源化工公司”的起步之年,也是生产经营取得显著成绩,经济效益和经济规模迈上新台阶的一年。石化集团财务会计工作面对复杂严峻的国内外经济形势,坚持以经济效益为中心,发扬积极进取、拼博奉献的优良传统,应对各种困难和挑战,加强财务管理,提升管理水平,在决策支持、资金保障、成本控制、风险管控等方面做了大量卓有成效的工作,为石化集团加快发展发挥了保障和促进作用。
一、精心组织生产经营,积极推动预算目标完成
2011年,石化集团实现营业收入25519.51亿元,同比增长29.6%;实现利润1201.19亿元,同比增长13.68%;实现净利润831.4亿元,同比增长14.56%。利润、经济增加值等四项国资委业绩考核指标均超额完成考核目标值,创出历史最好水平。油田板块抓住高油价机遇,大力增储上产,经济效益再创新高;炼油板块全面开展资源、运行和管理优化,主要技术经济指标取得新进步;化工板块积极调整产品结构,加强营销服务,产量、销量和效益均创历史新高;油品销售板块灵活调整经营策略,经营效益大幅提高;境外油气勘探开发克服部分资源国局势动荡等困难,加强已有项目运行优化,权益油储量产量迈上新台阶;石油工程和炼化工程在保障公司重点项目建设的同时,外部市场开拓取得新成效;国际贸易规模继续扩大,保供降本、平衡市场的功能得到有效发挥;公用工程管理水平进一步提高,为生产经营优化运行提供了有力保障。
二、深入推进全员成本目标管理,成本管控取得明显成效
集团总部通过加强对成本管理整体工作的统筹协调,强化对原油采购、大宗原材料采购等重点成本费用的优化管控,加强成本管理薄弱企业的引导和帮促,公司成本管控取得新成效。在CPI不断上涨、公司人工成本和固定资产折旧大幅增加的情况下,2011年石化集团各项单位成本费用得到有效控制。联合石化优化原油配置,采购的国际原油FOB价格比国际基准油价低2.9美元/桶。物装部不断扩大集中采购规模,集团化集中采购率达到68%,采购价格低于市场价格。集团所属企业按照总部的统一部署要求,从构建标准成本体系、细分成本管理单元、落实成本管理责任、开展“建标对标追标创标”等方面入手,深入实施全员成本目标管理。胜利石油管理局实施成本项目化管理,项目组管控成本占到了全部成本的70%。江苏油田分公司坚持“任务与能力匹配、成本与责任对等”原则,将成本管控责任落到具体责任部门,形成“点线面”三维覆盖的成本控制责任体系。茂名石化分公司通过评价优化决策、错峰用电顶峰发电等措施,对生产持续进行滚动优化,炼油业务在整体亏损的情况下实现利润275万元。扬子石化分公司等单位研发成本管理信息系统,实施了IT成本分析与控制。重庆石油多措并举降低费用,在经营量增长48%、零售量增长93%的情况下,吨油费用同比降低11%。四建公司福建漳州腾龙项目部对生产经营全过程实施成本“短板管理”,节约成本1601万元。中原石油勘探局在社会服务系统中建立服务标准、费用价格、成本核算、服务考核四个体系,不断规范社区管理,社区收费率达到99%。
三、深化全面预算管理,财务控制力不断增强
复杂多变的市场给生产经营带来了很大影响。石化集团总部充分发挥资源配置中心的作用,以EVA为导向,以深化预算管理为手段,通过加强经营环境研判分析,实施预算目标分档考核,建立薪酬与效益联动机制,加强对收入、效益、现金流、成本费用等重点指标的监督控制等措施,积极引导企业完成各项预算指标。集团所属企业积极开动脑筋,健全预算机制,完善预算考核指标体系,层层开展经济分析活动,多数企业都较好地完成了年初预算指标。胜利油田通过预算对上市和非上市资源进行优化配置,主要业务量预算符合率和二级单位预算符合率均达到99%,创近年最好水平。河南油田狠抓预算编制准确率、预算分解到位率、财务预算与业务预算结合率、预算与实际结合率、问题整改落实率等“五率”管理,预算保障能力不断提升。镇海炼化、燕山石化深度参与生产经营优化,实现生产运行与财务预算、业务预算、会计核算的有效联动。齐鲁石化实施预算分析一体化,全面透视生产经营成果,点评亮点,揭示不足,积极为生产经营增效建言献策。山东石油分公司充分调动费用归口部门的积极性,实施费用预算集中会审和大额成本费用专项会审,减少了大量成本费用预算。
四、加强资金管理,确保生产建设和“走出去”的资金需求
国内货币政策的持续趋紧,贷款利率的不断提高,给石化集团资金筹措工作和现金流管理带来了很大压力。集团总部抓住境内外不同币种需求、不同市场融资成本差异等机遇,充分利用境内外两个资金池的融资功能,加强融资的统一组织协调,采取落实国家财政资金支持、发行债券、短期融资、扩大境外美元借款等措施,积极为生产建设和“走出去”筹措低成本资金。按照“落实责任、完善激励、强化管控、提高效益”的指导原则,完善资金集中管理模式下的运行机制,强化全口径资金预算管控,调整投资管理模式,统一融资成本,调整内部清算规则,资金管控力度不断加大;严格控制资金占用,推进资金集中管理,组织企业清理清收应收款项,挖掘资金潜力,绝大多数企业均完成年度预算指标;强化现金投入产出管理与分析,严格资金占用控制,强化内部结算协调运作,提升了现金流产出能力。全年石化集团付息债务综合成本率仅为2.88%,比境内外市场平均融资利率低1.65个百分点。其中,加拿大油砂项目50亿美元银团贷款取得了融资规模创亚太地区近10年最大、融资成本创2011年以来香港地区最低的成绩。集团所属企业紧紧围绕资金管理这一中心,加强资金预算管理,加大清欠力度,压缩库存规模,有效保障资金链安全。财务公司发挥境内资金平台作用,千方百计从金融市场上筹措资金,全年内部结算量达37万亿元。盛骏公司发挥境外资金平台功能,积极参与组织筹措“走出去”贷款,融资成本控制在较低水平。中原油田建立清欠“四级预警机制”,洛阳工程公司开发应用“清欠软件”,应收款项清收成效显著。广州石化分公司、海南炼化分公司等20多家企业积极开展“银关保”业务,努力减少资金占用。上海石化抓住美元走低的机遇,将流动资金贷款由人民币转为美元贷款,全年实现汇兑收益2.14亿元。北京石油分公司多渠道吸收资金、多手段回笼资金,全年利息收入1.25亿元。
五、强化财务基础建设,加强风险管控
一是会计集中核算信息系统基本建成。历经3年的艰辛努力,建成了“一套标准、两个平台、相互链接、自动集成”的会计集中核算体系,实现了会计信息由“汇表”到“汇账”的跨越。燕山石化分公司、浙江石油分公司、山东石油分公司等单位以ERP系统为核心,积极推进会计基础标准化、规范化、智能化建设,会计工作能力不断提升。二是财务基础不断夯实。集团总部对财务、会计、资产、土地、年金等30多项财务制度进行了修订完善,对公司36个会计核算流程和24类会计编码进行了统一规范。从统一固定资产折旧年限、加强境外资产产权管理、摸清关联交易和待用土地情况、发布石化集团产权关系图等方面入手,不断加强资产土地基础管理工作。加强年金基金运营管理,定期召开企业年金业绩通报会,多次有针对性的约谈部分投管人,传达石化集团对企业年金的关切,总结投资策略,展望投资思路,提出相关要求,不断提高年金基金投资运营水平。三是财务风险得到有效管控。公司上下通过修订完善财务内控制度,开展银行账户和资金安全专项检查,利用信息系统在线监控,及时发布汇率风险和境外资金安全风险提示,不断强化授信、保证、融资、账户、资金计划等业务的集中管理,加强衍生业务预算集中管理,及时组织企业进行结汇和币种置换等措施,不断加大财务风险管控力度,有效控制了财务风险。河南石油逐级梳理查找“经营风险点、管理空白点、基础薄弱点、作风根源点”,查处各种风险点90项。四川石油以“岗位牵制”为基础、以“三个关键”为核心、以“四项手册”为抓手,构建形成全方位的财务风险监控体系。
六、加强财务战略管理,努力建设世界一流财务
根据新一届石化集团党组确定的“建设世界一流能源化工公司”的发展目标,以及国资委关于“建设世界一流财务”的安排部署,在分析论证的基础上,石化集团确立“建设世界一流财务”的奋斗目标。石化集团“建设世界一流财务”的内涵主要包括:创造世界一流的财务绩效,建成世界一流的财务管控体系,打造世界一流的财务管理水平。“建设世界一流财务”的指导方针是,紧紧围绕建设世界一流能源化工公司的发展目标,适应国内外理财环境新变化,借鉴国际先进财务管理经验,进一步解放思想、转变观念、开拓创新,推进国际化、集约化、精细化、信息化、标准化建设,完善财务管理体制机制,强化财务风险管控,提高财务管理能力,建设世界一流财务,为公司战略目标的加快实现提供有力的财务支撑。“建设世界一流财务”的主要措施是:深化财务转型,既注重企业利润,更注重公司价值;既注重成本管理,更注重价值管理;既注重资产管理,更注重资本运营;既注重资金市场,更注重资本市场;既注重内部控制,更注重全面风险管理。完善财务管理体制机制,合理设计各层级财务职责与权限,落实各层级的管理责任,探索建立共享服务中心,构建权责清晰、管控有效的财务治理结构,构建完善以创造价值为目标的财务管理模式。着力提升决策支撑、价值创造、风险管控、统筹协同、协调服务等5项能力,全面推动财务管理上水平上台阶。建立财务骨干人才的锻炼、培养和选拔机制,畅通财务管理人才成长通道,优化财务队伍结构,增强培训的针对性、有效性和系统性,特别是突出加强国际理财技能培训,提高财会人员的国际理财能力,打造国际化、复合型、专业高效的世界一流财会队伍。
七、认真研究国家财税政策,公司发展环境不断改善
受国内外政治经济金融形势的影响,国家财税政策调整力度比较大,加大了政策研究工作力度。在财政政策方面,积极跟踪落实“十二五”财政支持政策,认真组织完成“十一五”财政政策执行清算。利用设立专项解困基金,帮助协解人员解决基本医疗保险和基本养老保险断保政策,利用工资节余解决过渡性年金不足政策。在税收价格政策方面,申请到成品油优质优价、航煤价格与国际市场价格接轨、油气田资源税减征、石油特别收益金起征点提高、油气田企业生产自用成品油退消费税政策、用于乙烯芳烃生产的石脑油免(退)消费税政策延续执行等多个政策。在内部价格管理方面,研究完善相关的价格和税收管理制度和办法,制定和完善工作流程,内部价格管理的范围不断扩大。截至2011年底,集团总部统一管理的内部价格已经涵盖了原油、天然气、汽油、柴油、航煤、石脑油、燃料油、润滑油、硫磺、分子筛料、航煤组分油、饱和液化气以及油田生产自用油、炼化互供料、化工产品买断价及互供价、关联交易涉及的产品和服务定价等,内部定价体系的逐步建立和完善,保证了公司经营战略的落实,确保了整体效益的实现。在税收基础管理方面,所得税申报子系统、递延税项核算子系统完成并上线运行,实现了ERP系统条件下的税务信息化管理,提升了税务管理水平和风险管控能力。主动介入公司重大投资、重组事项,组织进行税务分析,提出税务筹划方案,提前分析解决,做好应对预案,有效降低涉税风险。
八、强化教育和培训,着力提升财会人员综合素质
石化集团坚持以人为本,把培养财会人员放在突出位置,结合财会队伍建设现状,开展了丰富多彩的思想教育和培训活动。一是深入开展“严肃财经纪律,加强财务管理”专题教育活动。为了引导广大财会人员认真学习财经法规,增强依法理财自觉性,提高依法理财能力,规范理财行为,在财务系统深入开展“严肃财经纪律、加强财务管理”专题教育活动。集团所属企业充分认识加强财经纪律教育的重要性和紧迫性,坚持标本兼治的原则,综合采取教育、监督、制度、惩处等多种措施,引导财务人员进一步严肃财经纪律,杜绝违规行为。特别是结合审计、内控检查发现的问题,充分借鉴审计成果,举一反三,深刻剖析,完善财务管控制度,建立长效工作机制,推动财经纪律问题实现明显好转,财会人员依法理财自觉性进一步增强,理财行为进一步规范。二是队伍素质不断提升。广大财会人员踊跃参加“为民服务创先争优”活动,认真践行承诺,服务质量和工作作风不断改进。按照统一规划、分级实施的原则,总部重点抓好总会计师、财务处长、业务骨干3个层次的培养,举办总会计师培训班、财务高管人员培训班,以及财务管理、资金、会计集中核算、价税等各类培训班28期次,培训8395人次。各企业结合业务需求,举办各种形式的培训活动,财会人员整体素质明显提高。
(中国石油化工集团公司财务部供稿 巩祎昌执笔)
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