2011年，中国兵器装备集团公司财务会计工作适时变革集团财务管理体制，不断提升集团财务管理水平，重点推进了五个变革，着力实现了五个提升。

一、五个变革

（一）变革财务管理体制，从管企业向管产业转变。一是将成员单位全面预算管理和经济运行过程监控工作转交专业公司（事业部）负责，集团公司负责制定统一的全面预算管理和经济运行监控制度、流程、标准并协调督促各产业执行。二是将成员单位经营责任书签订职能和经营业绩考核职能移交专业公司（事业部），由其按照集团公司统一规范要求负责对所属子公司行使考核职能。三是建立了由市场影响力、产业盈利能力、资产运营能力和价值创造能力等关键指标构成的“四维度”产业运行监控指标体系，确定了2011年经济运行监控重点，并进行监督指导。四是根据集团信息化总体要求，加快搭建完善财务信息管理平台，推进财务、统计信息一统到底，试行了财务快报和统计数据的全级次上报。

（二）变革总会计师管理模式，实施了总会计师业务任职资格统一核准和重大事项独立报告制度。制定了《集团公司委派总会计师业务任职资格统一核准暂行管理办法》和《集团公司委派总会计师重大事项独立报告暂行管理办法》，对总会计师业务任职资格实行任前核准，实施总会计师重大事项定期独立报告制度。举办了总会计师培训班，组织财务骨干人员参加美国注册管理会计师（CMA）认证考试，总会计师履职能力获得进一步提升。

（三）变革“成本领先行动计划”推进方式，着力夯实成本管理基础，不断强化过程指导监控。变革了“成本领先行动计划”推进方式，制定了《集团公司班组成本管理指导意见》，要求成员单位开展班组成本管理，编印《成本领先行动计划》专报，专题宣传交流成员单位推进班组成本管理经验材料，努力营造夯实成本管理基础的舆论氛围。在完善《成本领先行动计划》推进工作季报的基础上，对成员单位实施了《成本领先行动计划》季度绩效看板和短板提示制度，并且分片区组织召开总会计师“成本领先行动计划”交流研讨会，督促各单位抓紧抓实此项工作。为发挥绩效考核的导向作用，财务部将成本领先行动计划指标列入了成员单位2011年《经营责任书》，并对2010年目标完成情况进行了考核，对“成本领先行动计划”突出贡献单位进行了表彰奖励。

（四）变革全面预算管理模式，以业务预算、资本预算和薪酬预算为前导，放大财务视角，夯实预算基础。一是细化业务预算。要求企业根据影响其经济运行的核心因素和关键驱动要素，以市场、研发、采购、生产、销售为主线，按照业务流程管理要素为标准细化业务预算内容，为财务预算提供基础。二是增加资本预算和薪酬预算。要求企业依据其发展战略，对新建、续建项目以及对外并购重组项目进行梳理后编制资本预算，并以业务预算和资本预算为基础编制薪酬预算，以便落实资源配置需求。三是整合综合计划和全面预算，将综合计划指标尽可能纳入全面预算体系，实现了综合计划和全面预算数据口径统一，形式一致，解决了企业重复接受集团下达指标的问题。四是要求各专业公司（事业部）总经理高度重视全面预算编制进程，熟悉和掌握全面预算内容并亲自向集团公司总经理办公会汇报，以便全面预算在经济运行过程中能真正发挥统领作用。

（五）变革会计核算与统计核算的业务关系，实现会计统计数据共享。全面推进会计统计信息一体化，提高会计、统计数据的同一性和准确性。一是成立“会计、统计数据共享项目小组，计划、财务、信息部门联合开展项目攻关活动。二是整合现有数据信息资源，在财务系统中增加统计数据采集工具，实现了在财务报表和财务科目中自动提取统计数据，增加了统计数据的可验证性和可审计性。三是在总结试点经验的基础上深入推进“会计统计数据共享”工作，组织相关业务人员进行培训研讨，理顺财务核算和统计核算业务关系，提高统计队伍的专业知识和分析水平。

二、五个提升

（一）财务资源配置能力提升。进一步优化改进了《集团公司财务资源配置预算》，并以此为统领着力提升财务资源配置能力。在外部资源筹集方面，通过资本市场和债券市场全年实现直接融资207.5亿元。在内部资源盘活方面，继续推进上市公司和合资企业资金集中管理，加大成员单位存量票据盘活力度。在资源配置使用方面，积极促进集团主业发展，全年投入主业投资项目资金超过100亿元，支持财务公司不断扩大汽车金融规模，全年为350户汽车经销商累计发放贷款204亿元，有力促进了集团汽车销售。

（二）经济运行监控能力提升。一是加强经济运行业务指导和过程监控。在业务指导方面，逐月编撰发布《宏观经济形势和政策资讯》，起草印发了《2011年宏观经济走势分析及集团公司下半年经济运行重点工作意见》。全年共撰写经济运行监控业务工作报告11篇，发布业务指导监控意见33篇，有效增强了经济运行工作的指导性。在过程监控方面，按季向成员单位下发管理短板指标提示文件，按季编制印发绩效看板，发布了《企业2011年度经济运行对标标杆值》和《2011年度企业管理短板指标标准值》。二是加强调查研究，掌握一手情况。全年共深入企业开展调研10次，促进了重点企业更加重视经济运行质量。三是注重提升财务管理的价值创造能力。通过推进成本领先行动计划，全年预计节约成本超过20亿元，发行短期融资券节约利息约6900万元，资金集中管理创造价值超过4亿元，开展保险集中管理节约成本超过3900万元。

（三）经营业绩考核能力提升。一是突出考核导向，提升质量效益。根据EVA对标要求确定经营责任书中的EVA目标值，强化收入目标的内部充分抵消要求，夯实收入增长基础。完成了成员单位2010年度经营业绩考核评价和《2010年度集团公司财务绩效评价的对标分析报告》。二是细化考核方式，丰富考核内容。在分类修订业绩评价办法的基础上，制定了《经营业绩评价办法补充规定和实施细则》，丰富和细化了分类考核指标，扩大了非财务指标可选范围。三是将业绩考核指标计算纳入报表体系，规范评价标准。制定并实施《业绩评价指标计算纳入财务决算报表体系操作方案》，开展了将业绩评价指标计算纳入财务决算报表自动生成的试运行工作，并建立和发布了《经营业绩评价基准值数据库》，使业绩评价工作更加规范透明。

（四）集团化财务管控能力提升。一是编制了《会计集中核算标准手册》和《司库集中管理制度》，为成员单位提供指导操作工具。二是开发会计集中核算和司库集中管理软件系统，为成员单位提供信息化工具。三是多次举办总会计师和财务部长研讨交流会，培训讲解会计集中核算和司库集中管理知识。四是组织试点企业实施会计集中核算和司库集中管理，指导督促会计集中核算试点企业试编合并报表，在中国长安和天威集团试行了全级次上报月度财务快报。

（五）财务风险防范能力提升。2011年，按季对成员单位财务风险进行评估并发布《成员单位财务风险指标警戒线评价报告》。按月进行应收账款风险滚动评估并发布《成员单位应收账款风险月度滚动评估报告》。制定了2011年度带息负债计划，逐户下达成员单位信贷规模控制总额。

（中国兵器装备集团公司财务部供稿 郭菲执笔）