一、转变管理思路,规范重组改制后财务工作
集团公司组织开展ISO9004标准的宣传贯彻,梳理了总部岗位的职责、流程,建立规范运行的制度体系。一是从内涵和实质上认识到两者关系的不同,转变管理思路和服务理念,从原先的服务于上级主管部门和下属单位扩展到服务市场和股东;从原先以出资者财务为主,转变到以经营者财务为主。二是严格划分清楚集团公司和股份公司的管理边界,按照证监会等监管部门的要求,理清财务对内对外关系。三是处理集团公司和股份公司的账务衔接关系。
二、保障经营发展资金需求,做好筹融资管理工作
2011年,集团公司克服当前宏观经济形势给企业带来的融资成本上升、融资难度加大和资金来源趋紧的不利影响,保障了集团公司整体生产经营的资金需求。组织召开专题会议,布置资金保障能力评估及年度筹融资安排各项工作,各企业全年生产经营平稳运行,风险防范能力得到加强。保证了集团公司整体生产经营的平稳运行,保障了集团公司在核电建设、BT项目建设、新能源投资等重要领域的资金需求。集团公司向金融机构争取信用贷款及优惠利率。积极与金融机构沟通获取足够的授信额度。同时,拓宽融资渠道,降低财务费用,通过发行中票、短债等手段改善融资结构。
三、推进统一结算工作,资金集中管理进入实质性实施阶段
资金集中管理是集团化管控体系的重要组成部分,直接决定着企业整体资源配置能力和风险管控水平。集团公司资金集中管理于2011年下半年进入试运行阶段,取得了一定的工作成效,资金集中度达到50%。各成员单位基本上成立了资金结算中心,实现了内部资金的统一结算、统一调拨和实时监控,提高了资金的使用效率和效益,为集团公司资金集中奠定了基础。12月,集团公司资金集中管理系统正式上线运行。通过资金结算中心的有效运行,为实现更高一级的资金集中,搭建金融服务平台和资本运作平台积攒经验、创造条件。
四、预算管理活动逐步深入,预算试点稳步推进
2011年,集团公司率先在人力资源部门开展绩效和薪酬的预算管理活动,促进了集团公司人力资源方面的预算管理工作。年中,集团公司业务经营计划和各部门的职责进行了KPI指标分解,促进了预算管理工作的细化,实现了战略落地,为预算管理提供了管控目标,有力地推动了预算管理工作在各部门的进展。集团公司将所属企业华兴公司、中核二三列为预算管理工作试点。2011年,中核二三在信息化管理突出的基础上,在全公司实行预算管理,华兴公司实现了从费用为主的预算管理延伸到收入成本为主的预算管理。集团公司总结并推广中核二三、中核华兴等试点单位全面预算管理工作经验,通过树立管理理念、组织机构建设和制度建设,充分发挥集团公司战略决策中心功能,突出集团总部的引导和控制作用,推行预算执行跟踪分析和考核评价机制,引导和约束企业经营行为,促进战略规划实施落地。
五、建设决策分析展现平台,财务信息化管理实现重大突破
2011年,集团公司财务信息化建设取得了一定进展与突破,基本实现了全面集中核算,并建成了决策分析展现平台。在保障集团公司财务数据的完整性与准确性的同时,重点对未纳入集团公司核算系统集中核算的单位开展财务数据同步工作,成功将此前缺失的3家单位的财务核算数据同步到集团公司信息化系统中,基本实现了集团公司的全面集中核算。决策分析系统二期实现了对集团公司主营业务板块各项指标运行情况的实时监控和展现;对国资委各项考核指标及各成员单位考核指标的比较分析和实时监控;对集团公司2003年至2010年运营情况所有指标的纵向比较和分析;对企业资金运营情况和预算执行情况的实时监控和预警;对企业基本信息、组织架构、核电运营等数据的采集加工和展现等。
六、加强财务制度建设,财务管理制度进一步健全
2011年,结合股份公司贯标工作的要求和实际工作需要,对各项财务制度进行了清理与修订。编制了B层次程序文件——《财务资源管理》,作为各项财务管理工作开展的指导性文件,制定了C层次程序文件、修订财务制度等,涵盖了资金、预算、会计信息、资产、财务监督等主要的财务管理活动,财务制度体系框架逐步得到完善,财会行为进一步规范。按照贯标工作组的要求和步骤,完成了财务风险识别工作,对财务工作有可能涉及的各种风险进行了全面的梳理与等级划分,收集整理财务工作适用的国家法律法规并进行持续的更新。
七、加快财务转型工作,提出财务工作发展规划
2011年,集团公司对所属重点企业开展内部调研考察。对中核集团、兵装集团等军工企业进行外部学习调研。多次召开专题会议,研究财务工作如何更好地服务于集团公司改革发展和战略目标的实现。11月,集团公司组织召开了2011年财务工作会议,确定了今后一个时期集团公司财务管理工作的总体思路。从完善股份公司财务管理、探索产融结合、深化全面预算、加强财务精细化管理、加强资本运作、完善内部控制、夯实财务基础、加强队伍建设8个方面部署财务转型工作。
(中国核工业建设集团公司财务部供稿 危小夏执笔)