时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2010年,国家开发银行财会工作紧紧围绕全行战略和中心任务,按照现代公司治理要求规范财务管理,以财务预算、资本管理、管理会计为核心,强化集团财会和税务管理,实现全行规模、风险和效益的综合平衡,发挥了财会工作对全行业务发展的保障和决策支持作用。
一、有效运行综合财务预算管理机制
2010年,国家开发银行以银行发展战略和股东要求为导向的综合财务预算管理机制基本确立。一是立足国家开发银行中长期债券银行增长靠规模、收入靠息差、风险资产多、资本占用高的特点,建立起跨部门、跨业务的综合财务预算管理机制。二是强化与股东、董事、监事、主要业务部门事前沟通,统筹业务计划、费用计划、资本性支出计划和财务效益目标,考虑监管指标和股东要求,财务预算按照公司治理要求提交董事会并顺利通过审议。三是强化协调,力促发展,兼顾风险和效益,抓好财务预算的统筹和控制。将预算目标与考核评价指标相结合;加强对资金成本、信贷成本、中间业务、外汇损益、衍生产品估值的滚动控制,提高生息资产占比、控制利差;在支持发展的同时,圆满完成年度财务预算,实现财务指标稳步增长。
二、强化资本管理对业务发展的支持和引导作用
一是...
2010年,国家开发银行财会工作紧紧围绕全行战略和中心任务,按照现代公司治理要求规范财务管理,以财务预算、资本管理、管理会计为核心,强化集团财会和税务管理,实现全行规模、风险和效益的综合平衡,发挥了财会工作对全行业务发展的保障和决策支持作用。
一、有效运行综合财务预算管理机制
2010年,国家开发银行以银行发展战略和股东要求为导向的综合财务预算管理机制基本确立。一是立足国家开发银行中长期债券银行增长靠规模、收入靠息差、风险资产多、资本占用高的特点,建立起跨部门、跨业务的综合财务预算管理机制。二是强化与股东、董事、监事、主要业务部门事前沟通,统筹业务计划、费用计划、资本性支出计划和财务效益目标,考虑监管指标和股东要求,财务预算按照公司治理要求提交董事会并顺利通过审议。三是强化协调,力促发展,兼顾风险和效益,抓好财务预算的统筹和控制。将预算目标与考核评价指标相结合;加强对资金成本、信贷成本、中间业务、外汇损益、衍生产品估值的滚动控制,提高生息资产占比、控制利差;在支持发展的同时,圆满完成年度财务预算,实现财务指标稳步增长。
二、强化资本管理对业务发展的支持和引导作用
一是积极推动建立差异化的绩效评价方法和资本监管标准。系统总结国家开发银行债券银行业绩特点和定位,多层面与主管部门沟通和加强宣传介绍。跟踪分析国内外资本监管规则变化,向监管部门反映债券银行特点,推动建立差异化资本监管标准。二是推进外部资本补充。加快社保入股进度,推动发行次级债;启动私募引资工作,研究发行可转债、混合债等资本工具的可行性方案。三是强化资本基础性管理。通过推动承诺未贷清理、次级债减持、控制股权投资规模等措施,释放资本;以留存收益和贷款准备增加内部资本,确保资本充足率相对稳定,有效支持业务发展。四是在国家开发银行未来5年业务发展战略中明确资本规划。测算未来3~5年开行资本盈缺情况,制定未来3年资本规划,建立和实行资本计划管理。五是完善资本管理组织架构和制度建设。建立总分行资本管理领导小组工作机制;印发《国家开发银行资本充足率计算管理办法》、《关于加强资本管理指导意见(试行)》等资本管理制度,加强集团并表资本管理。
三、推动集团财会管控机制有序运转
一是参加“十二五”国家开发银行规划财务专题,研究平衡财务指标。明确“十二五”期间财务管理策略,遵循财务促发展、财务促竞争优势的大财务观,制定符合本行业务特点和运行规律的财务发展指标,在发展中保持稳定的财务业绩。二是完善集团财务管理制度体系。先后完成国家开发银行财务管理规定、财务报告外部审计管理办法、临时出国费用开支管理规定等13项财务制度规定;开展制度培训和问卷调查,切实抓好制度指导和落实。二是强化对子公司财务管理职责,提升母子公司财务协同能力。通过下达预算目标、统筹集团外部审计、建立子公司季度财务分析座谈机制,督促国开金融、国银租赁、中非基金等子公司完成预算目标;支持国开证券筹建,在收购定价、财务制度建设方面发挥指导协调作用。三是推进分行财务精细化管理。组织各分行按季开展不良贷款减值测试,研究推动贷款减值下划分行核算管理;建立并实施债券投资减值评估方法和业务流程,强化分行风险管理责任意识。
四、增强管理会计对经营决策的支持能力
一是构建起国家开发银行完整的管理会计制度框架体系。印发《国家开发银行管理会计规定》等5项制度。二是深入推广应用。召开管理会计委员会会议和两次经验交流会,使全行评审、信贷、风险、资金、IT等主要业务部门骨干人员熟悉并掌握管理会计理念和技术操作方法。三是分行应用效果显著。通过分行一把手积极推动,在经营管理应用实践中,总结出“客户综合营销,投贷债租效益统算”、“成本利润中心分类绩效指标”、“客户处室绩效细化评价”、“客户经理绩效综合测评”等一系列实用案例,广泛运用于分行贷款评审、客户管理、绩效评价等经营过程,提高内部精细化管理水平。四是针对业务热点专项分析。充分发挥总行信息集成作用,定期编制全行管理会计报告、国际业务贷款、中小企业贷款、全面成本等专项分析;充分发挥总行综合分析能力,在一体两翼业务板块盈利分析、投贷债租协同业务成本效益核算、汇率波动损益影响、规划成本内部核算管理等方面发挥业务决策参谋作用。
五、完成财会管理信息系统试点上线
一是全面完成财务共享系统建设工作。6月1日3家分行试点上线,8月1日总行试点上线,10月1日实现全部境内分支机构试点上线,累计培训近600人次;系统通过功能和业务流程两个阶段的测试,实现银企直联。二是首次形成控股公司财务管理信息数据库,并于12月28日上线运行。该系统集成全行各类基础财务分户数据,建立多维财务数据模型,实现新会计准则下的会计信息披露、财务分析和财务监管报表的自动生成,极大降低手工作业量,提高了财会工作效率与质量。三是财务决算系统延伸至所有控股子公司及村镇银行。集成子公司和村镇银行的决算报告信息,提高决算工作效率,便利子公司和村镇银行决算报表编报。四是参与资金系统建设。及时解决资金业务在操作中的会计实务及系统本地化实施问题,拓展系统会计功能、配置会计参数,增强系统稳定性。
六、深入开展会计准则研究和会计管理工作
一是密切跟踪金融危机后国际会计改革的最新变化,强化会计准则应用研究。以《国内外会计准则变化动态》和《信息快报》等形式向全行及时报告国内外会计准则的最新变化,完成《贷款减值准备和预期损失比较》课题研究及报告编写。二是配合行内业务创新。出台国债承销等多项核算制度;积极与外储协调,研究解决委贷业务实施中的财会问题,推动业务发展。三是研究解决海外机构经营中的会计问题。出台香港分行簿记中心项目财会管理制度,提出完善海外代表处会计管理的初步意见,推动海外核心系统上线并实现与总账系统对接。四是开展会计管理工作调研和培训。解决投资分类、交叉货币掉期等核算难点问题,规范分行助学贷款、中间业务收入确认等会计行为,出台会计档案管理方面的规范文件;举办总行机关及在京单位会计人员继续教育,受训人员达300人。
七、提升税收筹划能力和财务风险防范能力
一是强化国内外税收政策研究。修订纳税管理办法和境外所得税制度,强化国际税收政策研究,积极争取保留本行涉外免税待遇;编写国际税收知识宣传手册;启动税务信息管理系统项目咨询,草拟完成纳税风险指导意见,初步建立集团模式下纳税管理机制。二是做好全行税收筹划和依法纳税工作,完成2009年所得税汇算清缴。三是组织开展“小金库”治理工作。准备10次会议材料,下发6次通知和6次总结报告,协调监察、稽核、风险等部门强化一线指导,建立治理长效机制。四是组织完成10家分行税收自查整改工作。及时向国家税务总局提交整改方案和报告;认真做好窗口指导,发布财会风险提示12期,得到分支机构的好评。
八、落实社会责任,合理安排公益性捐赠支出
2010年,国家开发银行积极实践服务国家战略、履行全球责任、致力金融普惠、共建社会和谐、关注气候变化、完善公司治理的社会责任。以开发性金融支持民生发展,支持新农村建设1188亿元、中低收入家庭住房建设1315亿元,中小企业贷款余额12226亿元。倡导绿色信贷和低碳金融,发放节能减排和环保领域贷款2320亿元。积极参与社会公益事业,按照保证重点、压缩一般原则,合理安排各项需求,完成向青海玉树地震、南方省市特大旱灾、舟曲泥石流等捐款,全年捐赠4168万元。做好定点扶贫工作,在安徽和广西的7个定点扶贫县开展助学、劳务培训、贫困救济等扶贫项目以及金融合作,实现扶贫方式由输血向造血的转变,有效促进贫困地区经济社会发展。
九、以党建带队伍,加强财会队伍建设
一是坚持抓好党建、办好银行、支持发展的指导思想,认真学习、深刻领会、全面把握行党委重要举措,努力打造学习创新型、资源优化型、成长增值型财会队伍,提高财会干部对行党委关于国家开发银行发展目标、举措的积极理解和正确认识,在财会管理向综合经营管理职能转型中,完成工作目标和任务。二是财会部门党支部注重干部培养,加强中层处级干部培养,在对外输出优秀处级干部有效增强集团财务管理协同能力的同时,对内强化处级干部工作贡献度评价,创造相对明晰的责任分担制,较好地促进处级干部队伍的责任意识和工作能力。另外,充分发挥共青团、工会以及青年干部作用,通过多方面、多角度措施和活动,着力培养年轻员工,增强团队凝聚力。三是以党建工作带队伍,形成着眼大局、从实处着手、讲实话、求实效的工作作风,财会管理向经营业务前端延伸。队伍梯队建设呈现实效,财会部门整体创新能力和沟通公关能力得到提升。
(国家开发银行财会局供稿 杨素友 孙传刚执笔)
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