时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2010年,围绕“规划落实、效率提升、经营改善”的三大工作主线,宝钢集团有限公司(以下简称集团公司)经营财务部门在战略管控能力提升、集团财务体系建设、对标与竞争力研究、财税政策利用、资金平台建设与优化、加强经营管控等方面开展改进提升工作,积极践行强化管控职能、精简机构设置、精干管理队伍、简化和压缩汇报链、增加离线研究能力、推进财务和人力资源业务的共享服务的指导思想,提升财务体系的战略管控和资源整体配置能力,提高运作效率,强化职能管理和服务板块能力,为集团公司2010年取得优秀的经营业绩作出贡献。
一、强化财务管理职能,完善管理制度建设
根据管理变革的思路,初步完成精简高效的团队建设和战略管控型的职能体系建设,预算、会计、资产、资金和税务五大职能协同配合,围绕规划落实、效率提升、经营改善的工作主线,以提高资产运行效率为出发点,通过资产使用效率分析来发现问题,通过绩效评价以促进改变提高,通过预算执行情况跟踪分析等日常经营管理活动,加强对经营活动的指导作用;强化集团资金管理,提高资金运用收益;加强会计管理职能,进一步完善和优化会计管理和制度体系建设;组建税务管理体系,为集团提供税务筹...
2010年,围绕“规划落实、效率提升、经营改善”的三大工作主线,宝钢集团有限公司(以下简称集团公司)经营财务部门在战略管控能力提升、集团财务体系建设、对标与竞争力研究、财税政策利用、资金平台建设与优化、加强经营管控等方面开展改进提升工作,积极践行强化管控职能、精简机构设置、精干管理队伍、简化和压缩汇报链、增加离线研究能力、推进财务和人力资源业务的共享服务的指导思想,提升财务体系的战略管控和资源整体配置能力,提高运作效率,强化职能管理和服务板块能力,为集团公司2010年取得优秀的经营业绩作出贡献。
一、强化财务管理职能,完善管理制度建设
根据管理变革的思路,初步完成精简高效的团队建设和战略管控型的职能体系建设,预算、会计、资产、资金和税务五大职能协同配合,围绕规划落实、效率提升、经营改善的工作主线,以提高资产运行效率为出发点,通过资产使用效率分析来发现问题,通过绩效评价以促进改变提高,通过预算执行情况跟踪分析等日常经营管理活动,加强对经营活动的指导作用;强化集团资金管理,提高资金运用收益;加强会计管理职能,进一步完善和优化会计管理和制度体系建设;组建税务管理体系,为集团提供税务筹划、政策引导和相关增值服务。通过不断实践优化,有力地支撑了各板块的生产经营活动,提升了经营与财务管理能力。
二、加强集团财务体系建设,抓紧重点工作推进
根据集团公司战略管控型财务管理体系要求和操管分离、管研分离的原则,协助各板块加强在线的管理职能建设,推动财务共享中心等离线机构的业务开展,相继在预算、会计、税务、资金和绩效评价体系等财务管理体系建设方面开展大量推进工作,管理能力逐步提升。
(一)预算管理体系建设。2010年度集团公司继续探索战略目标预算管控的管理方法和工作流程。为促进各板块提升资本运行效率,2011年度预算目标的制定综合考虑了资产运行效率、规划期战略目标、国资委考核指标等因素,在预算管理中加强经营管理导向和资源优化配置,初步建立适应集团战略管控、符合子公司实际发展、自上而下的预算管理方法,并对这些新做法、新流程进行整理和总结,逐步形成符合宝钢集团战略管控模式的预算管理体系。
(二)完善新绩效评价考核体系。结合国资委对中央企业实施经济增加值(EVA)评价办法,为促进各板块积极提升资本运行效率,修改和完善绩效评价体系,在2011年绩效考核指标中推出利润、营业收入、EVA和资本周转率4项指标,进一步加强资本运行效率的引导作用。
(三)完善会计政策委员会。随着集团组织结构、业务板块的重新调整以及共享中心的成立,需要对原有会计政策委员会的运作方式做出调整,以适应新模式的变化和政策需求。根据新的组织架构、新的业务板块、新的财务职能切分以及新的财务管理体系,重新调整委员会运作办法,使委员会的运作更加顺畅和高效。
(四)构架集团税务服务体系。针对我国税务政策性强、解读空间大、征管差异化的特点,积极构架集团多点矩阵式的税务服务体系。该体系首先构建与管理层级相一致的纵向服务模式,再通过选定地区代表公司进行地区协同,然后在同一征管所管辖内的代表公司进行内部信息互补。通过这三层服务模式的构架,确保集团税务风险可控,针对税务特点进行多面沟通,以信息高速流转、经验快速共享来整体提升税务管理水平。
(五)财务共享中心的推进。2010年,共享中心吸纳的业务规模已经超过集团的三分之二,涵盖宝钢资源、一钢、五钢公司等多元板块,并开始对异地公司的覆盖工作,年内完成中允公司记账中心与共享中心之间的对接。实践证明,共享中心的建立在推动集团流程和价值再造、提高服务质量与效率、降低运营成本、优化财务人员配置、强化集团战略以及集团职能管理模式示范等方面起到了积极的作用,得到各方的高度认可。
三、强化集团经营管控力度
(一)加强季度绩效对话会信息传导作用和管理层意图的贯彻。为充分用好季度经营分析和绩效对话会的平台,在确保公司管理意图上传下达的同时,对会议制度和内容进行细致策划和组织。一方面捕捉不同阶段需要公司管理层面高度关注的生产经营过程中重点问题,在会议安排中适时增补相应专题在对话会上交流汇报,实现公司管理层和执行层对关键问题的一致认识。另一方面,认真分析每季度集团经营情况,选择适当专题,精心组织材料并在绩效对话会上交流汇报,揭示经营管理中存在的问题,提出改进方向,强化集团对各板块的战略管控和引导作用。
(二)持续推进成本改善工作,加强板块对标。通过政策引导和各种平台建设推进成本改善。通过绩效对话会平台,展示成功的成本改善活动和降本增效办法;通过对库存、产品周转天数、占用资金的分析来揭示各板块资金成本问题;通过在绩效考核指标中引入EVA等考核指标,促进各板块加强对资本成本的关注;通过各种对标工作,加强各板块间的成本对标找差。通过这些政策引导和平台建设,强化集团对成本改善工作的掌控和推进力度。
(三)启动宝钢竞争力研究。提升集团战略管控能力,持续提升企业竞争力是2010年重点研究的一项课题。在宝钢竞争力研究方面,公司进行大量的数据收集和基础调查工作,建立相应的指标分析体系,并使该项研究长期制度化。
四、强化集团资金管理,提高资金使用效率
(一)开展境外资金管理研究。通过对境外子公司资金情况、合作银行情况的掌握,以及与国内银行的交流,逐步实施外汇资金平台管理方案。2010年已完成境外子公司NRA账户的开户及相关手续和境外子公司账户的实时查询。
(二)完善财务风险预警制度。优化风险预警指标体系,逐步实现财务风险预警指标体系信息系统化,增强财务风险预警数据的可靠性、时效性和信息化管理能力。
(三)开展金融衍生品的探索。积极研究信贷政策,及时给予子公司风险提示,尽早规避政策风险,并组织财务公司、中允公司对在集团范围内建立金融衍生品业务平台进行研究,以期通过内部管理整合及加强与监管部门的沟通,有效利用金融衍生工具配合业务发展需要,同时提高公司整体金融衍生品管理水平,降低经营风险。
(四)提高存量资金收益,降低财务费用。密切关注经济运行各项指标,合理安排到期的存款资金结构,在满足公司正常经营和战略投资需求的前提下,合理配置存量资金结构,积极研究开发运用低风险理财产品,提高存量资金收益水平。
五、小金库的专项治理工作
为落实党中央、国务院和国资委“小金库”专项治理工作的部署,坚决查处和纠正各种形式的“小金库”,建立和完善防治“小金库”的长效机制,2010年集团经营财务部牵头,相关部门全力配合,专人推进,从集团相关部门和会计师事务所聘请专家,组成90人的重点检查团队,设置16个检查小组,对根据总量覆盖、突出重点、强调基层、内外结合、兼顾全资合资的原则选定的近100家单位进行重点检查和情况汇总分析,并形成专题报告。
六、推进环境会计课题研究
为践行集团公司环境经营理念,优化环境会计信息披露,明确环境收益、成本、资产和负债,量化在环境经营方面投入产出,提高环境经营和环境会计管理水平,深入开展《环境会计理论和实践研究课题》项目推进工作,明确课题计划、课题内容、课题实施路径以及课题研究的预期目标,制定详细的总体计划书,确定该课题的环境管理会计、财务会计目标,按照总体计划有序地开展各项研究工作。
(宝钢集团有限公司经营财务部供稿 康晓春执笔)
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