时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
一、适应管理变革,构建战略管控型财务管理体系
按照集团公司管理变革的整体思路,经营财务部在强化职能、精简人员、明确职责、理顺关系的基础上,按时完成了组织机构和管理职能的调整,初步构建了战略管控型的财务管理体系。一是强化各职能业务块的功能定位:预算管理的重点是如何推进预算管理与战略规划的衔接,同时结合绩效考核工作,突出其经营管理功能;资产管理的重点是加强国有资产监管的同时,如何通过创新思路和工作方法,提高整个集团公司的资产运行效率;资金管理的重点是在加强资金管理基础上,如何提高资金运用收益并确保资金安全;会计管理的重点是强化管理职能,弱化操作职能,整体协调整个集团面上的会计管理工作。二是将税务管理新增为单独的职能管理内容,强化税务管理工作,为集团公司范围内提供税务筹划、政策引导和相关增值服务,防控税务风险,提高集团整体收益。三是实行操管分离和管研分离,区分在线的管理职能和离线的研究、操作业务功能。此外,在管理变更实施过程中,注重坚持原则和平稳调整相结合,实现用尽量少的人做尽量多的事、让合适的人做合适的事、让所有人做有价值的事的变革目标,同时发挥团队成员的主观能动性,使所有员工...
一、适应管理变革,构建战略管控型财务管理体系
按照集团公司管理变革的整体思路,经营财务部在强化职能、精简人员、明确职责、理顺关系的基础上,按时完成了组织机构和管理职能的调整,初步构建了战略管控型的财务管理体系。一是强化各职能业务块的功能定位:预算管理的重点是如何推进预算管理与战略规划的衔接,同时结合绩效考核工作,突出其经营管理功能;资产管理的重点是加强国有资产监管的同时,如何通过创新思路和工作方法,提高整个集团公司的资产运行效率;资金管理的重点是在加强资金管理基础上,如何提高资金运用收益并确保资金安全;会计管理的重点是强化管理职能,弱化操作职能,整体协调整个集团面上的会计管理工作。二是将税务管理新增为单独的职能管理内容,强化税务管理工作,为集团公司范围内提供税务筹划、政策引导和相关增值服务,防控税务风险,提高集团整体收益。三是实行操管分离和管研分离,区分在线的管理职能和离线的研究、操作业务功能。此外,在管理变更实施过程中,注重坚持原则和平稳调整相结合,实现用尽量少的人做尽量多的事、让合适的人做合适的事、让所有人做有价值的事的变革目标,同时发挥团队成员的主观能动性,使所有员工都能积极主动参与进来。
二、强化集团经营管理
(一)推进管理改善,强化经营责任,提高管理水平。一是贯彻简单、速度、成本理念,进一步改进季度经营分析和绩效对话会制度,优化会议的策划和组织,提高会议的针对性和有效性。二是推进统一的会计信息系统建设,统一整个集团公司范围的会计核算平台。在上年已覆盖实施基础上,相继完成统一会计信息系统在宝钢工程、宝钢金属、宝钢监测、梅山公司、八钢公司华宝投资等公司的覆盖实施,统一的会计信息系统满足了集中财务监管的相关需要,为强化管理、规范核算、防控风险打下坚实的基础。三是搭建集团公司范围内成本对标的有效平台。组织钢铁单元财务系统开展成本对标工作,组建虚拟团队,实现相关成本信息充分共享,组织开展了炼铁、炼钢、热轧等区域的成本对标工作,编制成本对标专题材料。在财务系统开展成本对标的推动下,成本对标工作已延伸至业务层面,相互交流现场成本基础管理,双方启发思路,增进共识,相互促进,共同提高。四是规范子公司股东会、董事会重大表决事项申报管理和资产处置行为。同时,强化集团公司作为出资人的收益权,促进子公司按管理制度的要求分配利润。五是组织开展税务自查工作,通过自查自纠,提升税务管理水平,降低集团公司整体税务风险。
(二)注重服务增值,在发挥专业优势基础上,推行管理服务化,为集团公司及子公司创造直接、间接经济效益。一是研究资金政策,为子公司降低财务费用出谋划策。积极协调银行,参与、指导八钢公司和宁钢公司进行贷款置换,节约贷款利息支出;优化融资方案,利用信托融资和发行中期票据等方式,降低融资成本。二是与人民银行和外汇管理局沟通,协助财务公司取得人民币结售汇业务资格和即期外汇市场交易资格,可有效降低未来集团整体结售汇成本,同时加强外汇风险管控,实现集团整体利益最大化。三是大力推进跨境贸易人民币结算业务,宝钢股份被批准为首批试点企业之一,另外还有5家子公司申请作为第二批试点企业。推进跨境贸易人民币结算业务,可有效降低集团内各企业的运营成本。四是合理安排存量资金结构,提高存量资金收益,在满足集团公司正常经营和战略投资需求的前提下,积极开发低风险理财产品。
(三)加强体系建设,建立和完善目标预算管理体系、资产运营效率评价体系和财务综合管理体系。一是目标预算管理体系的核心是站在出资人角度,重点关注投入资本的投资回报率,具体是以净资产收益率为抓手,明确相关目标预算管理要求。二是资产运营效率评价体系主要是对企业经营所拥有的所有资产进行全面梳理,区别生产经营中的有效资产、低效资产和闲置资产,通过高效运营有效资产,提高低效资产运营效率,妥善处置闲置资产,对企业资产运营效率进行全面系统评价,促进企业提高资产质量和经营收益。三是财务综合管理体系主要是在完善统一的会计系统,培训财务管理人员和提升财务管理效能基础上,全面提升集团范围内各企业的综合财务管理水平。
(四)积极应对危机,建立风险预警系统,严格控制管理费用。一是完善集团公司风险管控体系。经营财务部结合近2年子公司财务风险预警机制运行情况,持续优化预警机制;通过加强与子公司沟通交流,强化预警监督;按月进行预警分析,跟踪关键指标变化,关注异常情况,揭示潜在风险。在风险预警基础上,督促子公司及时采取应对措施,有效提高了对集团财务风险的监控能力。同时以宝钢发展有限公司为试点,引入综合评分机制,对预警指标值进行综合评价打分,使风险预警执行情况更为直观、有效。二是根据集团公司管理费用清理与改善项目化推进的总体要求,进一步落实控制和降低集团公司管理费用支出的目标,主要包括统一差旅平台、加强出国团组和费用管理、办公用房和公务用车改革管理等。
三、理顺各职能管理业务流程,完善管理制度体系
按照管理变革的总体进度和要求,经营财务部根据各职能管理的新要求,积极在梳理管理界面、理顺业务流程、完善管理制度上下功夫。一是按照操管分离的原则,将财务结算、会计核算、报表编制、数据支撑和其他可以标准化、流程化的各类财务工作移交给新成立的财务服务中心,将资产处置过程中的资产评估报告审核和办理产权交易手续等具体事项移交给资本运营部。在此基础上,重新划分业务界面,制定流程,明确各自的职责。二是重新梳理各管理界面和业务流程,开展财务系统内控体系评审工作,针对计划与预算管理、资金管理、费用管理、财务报告和结帐管理等流程编制内控手册。在上述管理业务调整、职责划分和流程梳理基础上,完善各项管理制度和管理办法。
四、改革预算管理和子公司绩效考评工作新模式
根据集团公司管理变革的新要求,经营财务部通过内部业务调整,将预算管理工作和子公司绩效考评工作结合起来,在完善预算管理模式,理顺预算管理流程,建立月度滚动执行预算制度,有效监控各项经营活动基础上,重新思考子公司绩效考评工作的新思路,制定新的绩效考评指标体系和考评方案。
五、推进各类资产的清理工作,建立闲置固定资产调配机制
为提高固定资产使用效率,改善子公司资产质量、盘活存量,在集团范围内开展闲置固定资产情况梳理工作,形成闲置固定资产清单,向各子公司发布闲置资产内部调剂需求,促进闲置固定资产的有效利用。
六、探索宝钢环境经营新思路和新方法
环境经营是把环境保护融入企业经营管理的全过程,使环境保护和企业发展融为一体的企业经营活动。为给集团公司的环境经营工作提供相关支持,结合具体情况,经讨论和研究,经营财务部设计和收集了一些相关经济指标来反映环境资产、环境投入和费用、环境效益等要素。为在2010年预算编制中突出环境经营的理念,经营财务部尝试在2010年预算中增加编制环境经营预算,来明确环境经营活动的推进目标及相关推进工作,重点从环境经营投入和产出两个维度,跟踪环境经营活动的投入和效果,为系统策划和统筹考虑宝钢的环境经营工作提供支撑。为配合环境经营预算工作,还积极探讨环境会计的内容和核算要素,从会计核算的规范角度保证环境经营工作的有效开展。
(宝钢集团有限公司经营财务部供稿 康晓春执笔)
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