摘要:
2008年,中国长城资产管理公司(以下简称公司)财务会计工作紧密围绕公司总体发展战略和经营规划,以全面预算管理理论为指导,明确商业化业务经营目标,科学制定考核激励办法,进一步细化、规范资金管理、费用控制和会计核算等方面管理机制,充分发挥综合信息反映的有效性、及时性,推进和保障了公司业务经营的顺利开展。
一、制定经营目标.建立完善考核激励机制
在认真分析公司资产存量、经营特点等方面基本情况的基础上,制定《2008—2010年经营规划》。3年经营规划着眼于公司商业化转型发展的业务定位和战略目标,以积极审慎的姿态、奋力拼搏的精神、实事求是的态度、精细运作的方式和保值增值的目标,经过周密测算和反复研究而最终确定,成为公司的中心工作和奋斗目标。为配合3年经营规划的实施,出台《2008—2010年经营业绩考核激励办法》和《2008—2010年经营业绩综合考评办法》。3年1体的考核激励办法和3年经营规划目标相辅相成,着眼于总体目标锁定之后的整体激励,同时,根据办事处各自不同的经营特征,实行分类管理和考核评价。
二、平衡资金供求关系,规范资金营运管理
2008年是公司商业化转型的第二年,各项资金需求旺盛,在公司自...
2008年,中国长城资产管理公司(以下简称公司)财务会计工作紧密围绕公司总体发展战略和经营规划,以全面预算管理理论为指导,明确商业化业务经营目标,科学制定考核激励办法,进一步细化、规范资金管理、费用控制和会计核算等方面管理机制,充分发挥综合信息反映的有效性、及时性,推进和保障了公司业务经营的顺利开展。
一、制定经营目标.建立完善考核激励机制
在认真分析公司资产存量、经营特点等方面基本情况的基础上,制定《2008—2010年经营规划》。3年经营规划着眼于公司商业化转型发展的业务定位和战略目标,以积极审慎的姿态、奋力拼搏的精神、实事求是的态度、精细运作的方式和保值增值的目标,经过周密测算和反复研究而最终确定,成为公司的中心工作和奋斗目标。为配合3年经营规划的实施,出台《2008—2010年经营业绩考核激励办法》和《2008—2010年经营业绩综合考评办法》。3年1体的考核激励办法和3年经营规划目标相辅相成,着眼于总体目标锁定之后的整体激励,同时,根据办事处各自不同的经营特征,实行分类管理和考核评价。
二、平衡资金供求关系,规范资金营运管理
2008年是公司商业化转型的第二年,各项资金需求旺盛,在公司自有资金紧张的局面下,仍然为收购资产包、开展商业化经营重组、搭建平台公司等及时足额地提供资金支持,促进公司商业化转型发展。为打开融资渠道,公司与多家银行进行了接洽,提交了《综合授信申请书》。为提高资金营运效益,保证资金安全,有效控制资金风险,制定和完善《银行帐户管理程序》、《系统内资金调拨程序》、《系统内借款管理程序》等规范,加大督促办事处按时归还借款和及时办理展期的工作力度,采取提前1个月对将到期的系统内借款发放借款催收通知单的做法,收到良好的效果。
三、优化成本管理模式,严格成本费用控制
费用预算的分配遵循保障基本开支、加大挂钩力度、优化费用结构、严格成本控制的原则,在着眼公司整体利益的同时,充分考虑各分支机构的特点和差异。在总量上以公司经营计划目标的落实和实现为前提,全力保障公司业务发展的需要;在分配使用和控制上注意结合办事处的实际情况,在转型期给予办事处适当的扶持。人管费用继续实行“基础+挂钩”的分配方式,并进一步加大挂钩力度,财务资源向效益倾斜、向业务倾斜。同时,制定各项费用定额,严格成本控制。基础管理费用以保证基本运行为前提精确核定,挂钩费用根据业务需要和绩效水平分配。根据商业化转轨发展的要求,公司尝试对固定资产计划管理方式进行适度调整,不再一次性下达固定资产指标,而是根据办事处实际需求,进行专项核准、审批,进一步压缩办事处不必要的固定资产购置,减少铺张浪费,杜绝管理漏洞,取得显著成果。
四、落实效益管理和成本分摊,试行成本效益分析
一是印发《中国长城资产管理公司效益管理与成本分摊规程(试行)》,为全面预算和考核激励的实施,提供核算和数据分析基础。二是举办效益管理与成本分摊培训班,将战略管理、管理会计、作业价值链、作业环节投入产出等企业精细化管理概念和理念,引入公司的业务管理和财务管理。三是组织办事处编制和上报效益管理与成本分摊实施方案和分产品统计表。四是敦促办事处按照分产品进行成本效益核算的要求完成相关账务处理,使预算管理分解落实到产品和项目,为考核提供数据基础,试行分产品成本效益分析,为总公司进行分产品成本效益分析打下基础。
五、构建新会计核算体系,推进实施准备工作
制定新会计准则实施工作方案和工作程序,成立新会计准则实施办公室,对各项任务的完成时间按月进行周密安排。按照ISO9001质量/风险认证工作的要求,建立健全符合新准则要求的公司新的会计政策体系,包括3个层次19个体系文件,为实施新准则奠定政策基础。同时,结合新会计政策的变化,对公司核心经营管理系统需要配套改进的领域进行全面研究,先后提出3批系统开发需求,并完成系统的测试工作,为保证计算机系统满足新准则的要求奠定技术基础。
六、重启政策性业务清分工作,完成分账核算管理
2008年7月公司重新启动清分工作程序,对清分工作进行具体部署。一是及时转发财政部文件,并结合公司实际,对清分工作提出具体要求;二是设计下发12套报表,编制报表编制说明;三是明确部门责任,对各种报表报送提出时间要求,并聘请中介机构对清分结果进行专项审计。在此基础上,制定《政策性帐套和商业性帐套调整方案》,对分帐核算的时点、原则,实施步骤、核算手续做出了详尽安排,对核心业务处理系统进行必要的修改。根据中介机构认定的清分结果和公司政策性业务清算工作领导小组的审议结果,顺利完成了公司政策性和商业化业务分账核算工作。
七、圆满完成年终决算工作
2007年的决算报表共有政策性、商业性、合并3套报表,比较复杂。按照财政部对资产公司的决算要求,召开决算工作会议进行全面部署,要求办事处要加强对决算工作的组织领导,精心部署,扎实工作,确保决算工作质量。2008年3月,公司召开决算报表汇审会议,对办事处上报的决算报表逐家进行审核,实现了报表之间逻辑关系的完全正确,圆满完成会计决算报表的审核、汇总、编报工作。
八、强化统计基础信息建设
2008年,公司加强统计基础的规范化和程序化建设,建立服务公司领导决策、监管部门、非现场检查和管理,以及为各部门、办事处提供综合经营信息的统计分析体系和报告制度。每季度和月度编制涉及不同类型统计报表,编制各种产品经营进度旬报,为及时掌握进度、进行针对性指导提供数据。完善和规范了3个层次、5个分类的统计分析体系,推进了核心业务处理系统的高效运行。公司目前已形成了包括综合全面的季度分析、快速便捷的统计分析,以及权威深入的行业分析等在内的分析报告反映体系,为辅助公司经营决策发挥了积极作用。
(中国长城资产管理公司资金财务部供稿 李丽新 范鸣执笔)