时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2008年,中国航天科技集团公司财务会计工作围绕构建航天科技工业新体系、建设国际一流大型航天企业集团的总体发展目标,努力提高支撑战略、集中控制、精细管理、创造价值的能力,大力推进集团化财务金融管理模式建设,积极应对金融危机,充分发挥财务管理职能,促进了集团公司持续、健康、稳健发展。
一、加大融资支持四大主业发展
深化与银行的战略合作关系,累计获得银行综合授信额度490亿元;强化航天科技财务公司内贷业务,提高财务公司服务水平,内贷日均近70亿元,基本满足成员单位流动资金需求;落实了国家开发银行10亿元技援贷款,通过发行企业债、技援贷款等融资渠道,累计获得中长期低息融资60亿元,为航天产业基地建设、重大军品项目和民用产业项目提供资金保障,有效应对了信贷紧缩对集团公司民用产业发展的影响,保障了宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业和航天服务业四大主业发展的经费需求;出台研发费用管理办法,加大自主研发投入,全年提取研发费用约8亿元,有力支持了集团公司自主创新。集团公司积极推动投融资体制改革,2008年实施两次增资扩股,注册资金由0.8亿元增加到21亿元,引进战略投资10.5亿元,有效解决了产业化项目发...
2008年,中国航天科技集团公司财务会计工作围绕构建航天科技工业新体系、建设国际一流大型航天企业集团的总体发展目标,努力提高支撑战略、集中控制、精细管理、创造价值的能力,大力推进集团化财务金融管理模式建设,积极应对金融危机,充分发挥财务管理职能,促进了集团公司持续、健康、稳健发展。
一、加大融资支持四大主业发展
深化与银行的战略合作关系,累计获得银行综合授信额度490亿元;强化航天科技财务公司内贷业务,提高财务公司服务水平,内贷日均近70亿元,基本满足成员单位流动资金需求;落实了国家开发银行10亿元技援贷款,通过发行企业债、技援贷款等融资渠道,累计获得中长期低息融资60亿元,为航天产业基地建设、重大军品项目和民用产业项目提供资金保障,有效应对了信贷紧缩对集团公司民用产业发展的影响,保障了宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业和航天服务业四大主业发展的经费需求;出台研发费用管理办法,加大自主研发投入,全年提取研发费用约8亿元,有力支持了集团公司自主创新。集团公司积极推动投融资体制改革,2008年实施两次增资扩股,注册资金由0.8亿元增加到21亿元,引进战略投资10.5亿元,有效解决了产业化项目发展资金;航天科技财务公司作为资金集中管理和金融运作平台,注册资金从10亿元增加到20亿元,服务保障和资金运作能力显著增强。
二、深化资金管理,防范金融风险
认真分析全球金融危机的影响,研究落实国家宏观调控政策措施,积极争取国家在财税等方面的优惠政策;加强财务运行动态分析,开展集团公司金融负债专题分析,加强对企业资金及财务风险状况的监测预警。全面开展了资金账户清理工作,完成了所有成员单位资金账户的逐户审核和批复,共清理撤销银行账户300多户,严格账户开设、变更、撤销的审批备案管理,并开发了资金账户监管平台系统,加强了资金账户信息监督管理。加快了存货和应收账款的周转,适当压缩存货规模,落实应收账款催收责任制,减少资金占用。大力推进网银系统建设,通过加强预算内单位、控股上市公司和其他全资控股公司资金集中管理,集团公司50%以上资金账户纳入网银系统,2008年新增纳入网银账户673个,累计集中账户1262个;集团公司归集资金比上年增长14%,日均归集资金比上年增长49%,集团公司整体资金集中度达到83.5%,预算内单位资金集中度达到96%。加强资金集中,发挥了内部蓄水池的作用,积极应对金融危机对集团公司经济发展的冲击和影响,有效地控制了资金风险。
三、深化全面预算,加强预算控制
全面预算进一步深化,集团公司四大主业、固定资产投资、股权投资、筹融资、人工成本、研发费用等业务预算得到强化。2008年首次将全集团固定资产投资预算及股权投资预算细化到项目,加强对投资项目的管控;扩大全面预算指标批复范围,重点关注营业收入、成本费用、利润、银行债务、应收账款和存货等指标;对预算关注指标进行月度跟踪,强化全面预算的执行。出台了项目全周期预算管理办法,推进型号项目全周期预算管理,逐步建立项目经费预分预控机制,并将项目全周期预算与年度预算进行对接。
四、圆满完成年度决算,并实施新准则
按时保质完成了年度12套财务决算报表的编报工作,完成了财务决算外部审计的组织和协调工作。集团公司组织全集团7个级次557户企事业单位完成决算编报工作,并建立了557户财务决算报表数据库,加强了财务信息集中控制力度,并为财务分析、全面预算、人力资源、经营投资等管理工作广泛使用。同时,完成了新企业会计准则11个专项课题研究工作,根据新准则的变化,集团公司修改完善统一企业会计政策,出台《集团公司企业会计核算办法》。
五、制定达标目标,夯实财金管理
集团公司制定了财金管理达标3年3期规划目标,集团公司制定了会计基础工作规范达标实施方案,制定了29项600多条达标标准,对会计基础规范、会计基本业务、会计基础管理制度进行规范;制定了3类156条验收标准,明确了验收内容、验收方式、验收程序以及验收结果的应用;各单位加强组织领导,制订了具体的实施方案,认真自查自纠,对标整改,稳步推进达标工作。在2007年度财务大检查的基础上,逐户逐项对各单位进行反馈,制定计划,落实整改,集团公司组织财务、纪检、审计等部门组成5个检查验收组对各单位整改情况进行了验收。
六、规范资产与产权管理,支持重组
开展集团公司产权数据库建设,结合公司产权状况,建立了集团公司产权组织结构树,同时将产权管理的多个环节加以梳理、整合,初步建立统一的产权管理系统。精心组织、协调,完成了四院龙腾公司等10项资产与股权划转、产权界定工作,解决了龙腾公司产权长期不清的历史问题;完成了70多户国有资产产权登记工作及40多宗资产评估审核、备案工作。进一步规范国有资产的产权登记工作,建立日常产权登记跟踪制度;加强资产评估备案管理,坚持对资产评估中介机构的评价和末位淘汰制度;加强改革重组过程中的产权全过程管理。
七、大力推进成本工程建设
集团公司成本文化、成本理念逐步深入人心,全员成本意识和成本管理能力普遍提高,尤其是关键岗位人员的成本意识、成本理念和能力有了较大提高。各单位结合自身实际,在航天型号的方案、设计、生产、工艺、试验等科研生产经营管理的主要方面和关键环节取得实质性突破,取得了较好的成效。以新一代运载火箭为试点,积极探索型号全寿命周期的成本管理模式,统筹型号(项目)成本管理,在型号管理与成本管理密切结合上取得了进展;部分单位在新立项型号、自研型号开展技术方案经济性评审,从源头做好技术、质量与成本的统筹工作;在设计环节,通过建立原材料、元器件优选目录、建立标准化功能模块、开展设计方案评审等措施,前移成本控制点;部分单位开展型号项目经费的预分预控;各单位积极开展工艺技术攻关,优化工艺流程,提高生产效率,保证产品质量,降低废品损失率,加强定额管理,强化物资材料的招标采购、比价采购,加强供应商管理,在各个方面落实成本管理与控制的要求,降本增效成效显著。成本工程建设有力地促进了各单位经营管理水平和经济效益的提高,2004年~2008年间,集团公司成本费用率已从95.89%下降到了92.32%。
八、细化财务信息化实施方案
组织制定财务信息化2008~2010年实施方案,明确下一步财务信息化重点围绕“1234”目标,即集中一个财务数据中心,搭建财务管理驾驶舱平台和财务集中监控平台,梳理项目、价格、产权3个主题数据库,完善集中核算、全面预算、资金管理和网上报销4个应用系统;各二级成员单位在上半年完成预算信息系统上线,集团公司统一制定预算管理信息化验收标准,统一组织了验收,全部合格;利用内外网开展财务信息化集中管理,开发出二级单位集中预算系统和集中核算系统,并在部分单位成功上线运行;网上报销系统成功开发出科研事业单位版和公司版,网上报销系统通过梳理和配置报销流程,提高了预算管理的控制与执行力,提高了财会人员的账务处理效率,大大增强了员工和部门预算管理意识。
九、抓好财会队伍建设
进一步加强总会计师队伍管理,完成第一期总会计师考核和第二期聘任工作;推行岗位交流机制,4个二级单位总会计师进行了岗位轮换;建立总会计师责任令制度,逐级对总会计师下发年度责任令,年底逐项对照考核,并与薪酬挂钩。开展新一轮总会计师岗位培训,组织7批100余人参加了国家资产管理委员会总会计师岗位培训班;启动一线财会人员千人培训计划;集团公司会计领军人才1人通过了财政部组织的选拔考试。
(中国航天科技集团公司财务金融部供稿 王爱国执笔)
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