(一)EVA考核对象的选取。
EVA考核对象的选取涉及到EVA中心的划分。EVA中心是指组织内部可以对其创造的EVA进行度量和管理的业务单位。
在这方面,华为和TCL的做法是一致的,都仅仅将下属子公司定位为EVA中心。宝钢和它们相比要更进一步,不仅将钢管公司整体作为一级价值贡献中心(实际上是定位为一级EVA中心),而且进一步地将制造环节各分厂和市场营销室作为二级价值贡献中心(实际上是定位为二级EVA中心)。而许继做得更加彻底,建立了三级EVA中心:第一级是各子公司或分公司,考核内容是经理人负责单位的EVA目标;第二级是各子公司或分公司的下属分厂各生产线,考核内容是生产线对EVA整体目标的贡献;第三级是公司内部各工段及班组,考核内容是各工段、各班组对EVA整体目标的贡献。
(二)EVA计算方法的确定。
EVA的计算主要涉及对会计调整项目的设定和资本成本的计算。四家企业对会计调整项目的设定和资本成本的计算均依企业关注点不同而各具特色。
华为“虚拟利润”分享制的核心思想在于按劳动和资本的需要分配当年新创造的全部可分配价值,因此其调整事项与劳动和资本要素密切相关。计算“虚拟利润”时,在剩余收益的基础上加上扣除所得税影响的实发工资总额和增支的投资性费用。其中,实发工资总额由实发工资和实发奖金组成,增支的投资性费用由增支的研发费用和市场战略性补贴组成。考虑到公司资产负债率不超过20%,且其资本结构中以股东权益资本为主,因此以股权资本成本作为计算资本成本的基础。
与华为统一口径的计算方式相比,许继计算EVA所确定的调整事项和资本成本依考核单位的不同而呈现出多样化。其计算EVA的基本公式为:EVA=会计净利润+调整事项—资本成本。关于调整事项,其子公司之一的许继电器不仅涉及存货期初数减期末数,还涉及当期研发费用和市场开拓费用的调整,而其他子公司仅涉及存货期初数减期末数。许继电器在计算下属子公司资本成本时除了包括当期财务费用和期末所有者权益的一定比例外,还包括欠股份公司结算数的一定比例,或按单独使用占用股份公司流动资金和固定资金净值的一定比例核算资本成本。
和许继类似,宝钢对于钢管公司及其下属单位EVA的计算略有差异。其对于钢管公司整体价值贡献即EVA公式为:价值贡献=(实际单价—实际成本)×实际销量—(销售费用+管理费用+财务费用等)—资本总额×资本成本率,这里的资本总额是股东权益资本。其下属二级单位的价值贡献计算也是如此,只是扣除的费用和资本总额口径不一致,例如计算销售系统的价值贡献时用实际单价减去实际成本的差值乘以预算销量,而将资本总额调整为销售系统所占用的资金(应收账款+应收票据—预收账款),且只扣除销售费用而不涉及管理费用和财务费用。
TCL的会计调整项目设定和资本成本的计算则更体现出集团战略牵引的导向原则。其计算EVA的基本公式为:EVA=营业利润+收益类调整事项—(权益资本+有息负债—资本类调整事项)×加权资本成本率。在该式中,收益类调整事项和资本类调整事项均以集团战略牵引为导向,包括研发投入、重组损失、新项目投资和IT建设费用。规定当期研发投入和IT建设费用作为资产在以后年度分批摊销,并为其设定限额体现在责任利润中;清理对外投资产生的重组损失不影响EVA结果;经过集团立项批准的新项目占用的长期资产和待摊费用余额在投资期内不计算资本成本。其资本成本的计算以公平、简单为原则,以贯彻资本补偿的思想为目的,同时规定在随债务资本比重上升的同时调增股东权益资本成本率。
(三)EVA考核指标的确立。
这些建立独具特色的EVA考核体系的企业并非只将EVA作为唯一考核指标,而是结合企业自身特点将其与其他指标相融合,或与传统指标确定分配比例,共同参与考核。
华为设定“虚拟利润”为其考核指标,按照当年新创造的全部可分配价值,度量华为电气整体规模和效益的增长,同时辅以KPI考核,确保指标的层层落实。华为将“虚拟利润”指标应用于对公司整体层面的考核,而将对“虚拟利润”产生影响的要素建立相应的KPI考核指标,落实到相关部门和产品线再至每个岗位,作为对部门、产品线、单个岗位等的考核指标。TCL虽然也是基于EVA建立新的KPI考核体系,但与在EVA中心下设KPI考核不同,TCL是在EVA和KPI之间分配权重,将两种考核指标相互结合作为最终的业绩考核标准,共同参与对经理人业绩的考核。
与上述两家企业不同,宝钢在借鉴EVA思路选取综合财务指标的同时,结合BSC的原理建立了融财务指标与非财务指标于一体的宝钢钢管公司价值贡献模型。而许继则是融合了以上企业的特点,将KPI作为EVA考核的修正系数,同时又吸收了BSC的考核思想,从财务、顾客、内部过程、学习和成长四个方面反映企业的经营状况。
(四)EVA激励方式的制定。
实施EVA考核的企业其激励方式的制定与考核指标密切相关,既侧重于如何在经理人薪酬结构中体现EVA考核的落实,同时又保持和其他考核指标的对应关系,从而有效激励考核单位负责人,实现考核目的。
华为将“虚拟利润”作为劳动与资本要素的分配基础。对于华为电气EVA中心的负责人来说,其薪酬与“虚拟利润”直接挂钩;对于EVA中心的员工来说,其薪酬则与由“虚拟利润”分解落实的KPI指标相关。华为电气管理者和员工年度工资总额(含奖金)则取决于“虚拟利润”和分享比例,该分享比例参照以前年度的水平,每3年更改一次。
许继内部则是采用EVA和KPI相互融合的方式决定经理人年度总收入。其年度收入计算公式为:S=[B+(EVA1—EVA0)×F]×KPI。在该式中,S为经理人年度收入总额,B为经理人年度收入基数,EVA1为考核年度完成的EVA实际值,EVA0为上年EVA,F为奖励挂钩系数,KPI为KPI综合系数。可见经理人年度收入由收入基数、EVA改善额以及KPI系数共同决定,挂钩系数则可调整EVA对薪酬的影响程度。
TCL则是采用EVA决定部分年薪的激励方式,在经理人的薪酬结构中特别设立了EVA年薪部分,即按本年度EVA、上年度EVA及分享系数共同确定经理人部分年薪。在上年度EVA为正值的情况下,对于本年度EVA相对上年度有所提升的,增加薪酬对EVA改善额的分享系数,同时分享上年度EVA的一定比例,但若年度EVA为负值,则EVA年薪为零。
宝钢钢管则是依据价值贡献值及其层层落实的指标决定对公司全体员工的激励方式。由于公司同时采用BSC考核,因此其将非财务指标进行量化,与财务指标共同计算价值贡献值,公司依据整体价值贡献的实际业绩占目标业绩的比例作为实际奖金与目标奖金的比例。若实际奖金超过奖金库分发上限,则多余部分存入奖金库。公司各子系统依据自身建立的价值贡献模型,将有关价值贡献的指标层层落实,由此确定对本系统员工的奖金分配,奖优罚劣。