案例1.苏宁电器的“自组织”:“平台共享+垂直协同”
2013年2月21日,苏宁电器发布的关于组织结构调整的公告称,公司名称拟由“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”,以更好地体现公司线上电子商务、线下实体连锁多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态,以及正在实施的“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式转型战略。业务模式的转型还需要组织架构、运行流程与之相配套,为此公司对组织架构和运行流程进行了全面调整和优化。公司总部原设连锁发展、采购、运营、服务、财务、行政、苏宁易购七大经营管理部及人力资源、法务中心两个直属部门。本次调整更加强调专业细分,并注重各业务单元的自主性及灵活性。调整后总部管理层面设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理部门,负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调;经营层面设立线上电子商务、线下实体连锁以及商品经营三大经营部门,涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部,形成“平台共享+垂直协同”的经营组合,支撑线上电子商务、线下实体连锁融合发展和全品类拓展。
在大区层面,2013年苏宁电器把大区--子公司--营运部三级缩减为大区--城市终端两级管理,并大幅扩充大区和城市终端数量,增强区域化运营和本地化服务能力,提升运营效率。
案例2.阿里巴巴的“自组织”:“分权+接班人”制度
持续的内部组织变革是阿里巴巴的管理特色之一。如2011年6月阿里巴巴把淘宝网分拆为三个独立的企业,即淘宝网、淘宝商城和一淘网,3个子公司分别负责C2C业务、B2C电子商务和一站式购物搜索。3个子公司独立后获得了更大的权利,每个公司都拥有自己的总裁和董事长。到了2012年7月,阿里巴巴从原有的3家子公司制又调整为7个事业群制,事业群的总裁直接向阿里巴巴集团主席和首席执行官马云汇报,没有了董事长。2013年1月,阿里巴巴又把原先按照对外品牌业务来划分的7个事业群改组为按照商业生态系统中的关键环节来划分的25个事业群,即:①底层共享,包括共享、商家、阿里妈妈、一淘及搜索事业部。②B2C,包括天猫、物流、良无限、航旅事业部。③大集市,包括类目运营、数字、综合、消费门户、互动业务。④无线,包括旺旺、客户端、音乐事业部。⑤本地生活,包括聚划算、本地生活业务。⑥数据,包括数据平台、信息平台、云OS业务。⑦阿里云,包括B2B中国。⑧国际业务,包括B2B国际和B2C国际。阿里巴巴将同类型业务进行整合的目的就是希望在互联网快速变革的时代,把企业拆分成更多小事业部运营,最终实现“同一个生态,千万家企业”的商业生态系统,使系统更轻、更快、决策更灵活。
据阿里巴巴的员工透露,由于以前受到公司利益和考核的限制,跨子公司合作往往是一种“命令方式”,流程复杂且推进困难,细分为25个事业部后则能够变得更加“协同”。
在人力资源方面,阿里巴巴的接班人制度比较有特色。总监及副总监以上级别的中高层管理者每年的一项重要考核指标就是要带自己的“接班人”,并从管理、文化、业务等各个方面手把手地培养,如果没有培养出接班人那就意味着自己没有晋升的机会。