摘要:
(一)对负责设计、测量的设计师不能只有工资提成没有效果约束。绩效是双方面的,应做到奖惩分明。J公司经常发生这种情况,即设计师在进行产品设计时有失误,图纸传回工厂后按图纸生产,发货到客户家安装时发现问题返厂修理,既增加费用又给企业产品形象造成不好的影响。对于此类事件,企业应制定相应的防范措施,诸如与设计师的工资调级、晋升相联系,或按总发生费用的一定百分比扣除设计费等。
(二)生产中心也应纳入考核范围。对生产中心最核心的考核就是成本和质量。以J公司目前的情况看,可以采取组织绩效和个人绩效相结合的方式,以生产中心最终结果考核生产中心负责人,由生产中心负责人约束本中心员工。生产中心负责人可以将业绩工资分为成本奖金和质量奖金两部分。
对于成本方面,J公司较为合适的绩效管理方法是对产品采取目标成本法,根据实际成本和目标成本的差异进行考核。企业可通过对历史数据进行整理,计算出各种材料的平均耗用量,作为成本考核的依据,在此基础上结合物价变动情况进行适当的调整。
对于质量方面,J公司可设立独立于生产中心的质检中心,加大对产成品的抽检率,将不合格产品率控制在0.3%以内,如果实际不合格率超过...
(一)对负责设计、测量的设计师不能只有工资提成没有效果约束。绩效是双方面的,应做到奖惩分明。J公司经常发生这种情况,即设计师在进行产品设计时有失误,图纸传回工厂后按图纸生产,发货到客户家安装时发现问题返厂修理,既增加费用又给企业产品形象造成不好的影响。对于此类事件,企业应制定相应的防范措施,诸如与设计师的工资调级、晋升相联系,或按总发生费用的一定百分比扣除设计费等。
(二)生产中心也应纳入考核范围。对生产中心最核心的考核就是成本和质量。以J公司目前的情况看,可以采取组织绩效和个人绩效相结合的方式,以生产中心最终结果考核生产中心负责人,由生产中心负责人约束本中心员工。生产中心负责人可以将业绩工资分为成本奖金和质量奖金两部分。
对于成本方面,J公司较为合适的绩效管理方法是对产品采取目标成本法,根据实际成本和目标成本的差异进行考核。企业可通过对历史数据进行整理,计算出各种材料的平均耗用量,作为成本考核的依据,在此基础上结合物价变动情况进行适当的调整。
对于质量方面,J公司可设立独立于生产中心的质检中心,加大对产成品的抽检率,将不合格产品率控制在0.3%以内,如果实际不合格率超过此数值,就要对成本中心负责人实行扣除部分质量奖金的惩罚。由于该企业生产中心与各销售地区距离较远,出现问题后可进行技术鉴定,判断是由于生产质量问题还是送货途中遭致损坏,或由于安装师操作不当造成,确实无法鉴定时,则该项损失不与考核挂钩。
(三)对各地区利润采用“一刀切”的管理方式不太合理。各销售地区与工厂的转让定价为销售价格的65%。该转让定价是人为规定的,提高该比率就会使若干地区由盈利转为亏损,降低该比率又可使亏损地区转为盈利,因此直接以该内部价格决定各地区是否盈利、盈利程度并以此作为奖励的标准缺乏客观性,受人为因素影响较大。可以考虑将所有的销售地区分为三类来考虑:一是地区盈利、工厂也盈利的地区;二是地区亏损、工厂盈利的地区;三是地区亏损、工厂也亏损的地区。对于第一类地区,可按旧政策执行,即利润的20%奖励个人;对于第二类地区,由于转让定价的原因没有获得利润,但整体而言企业还是盈利的,可以给予部分奖励,如按利润的3%给予奖励;对于第三类地区,这类地区的存在给公司带来了亏损,并侵蚀了其他盈利地区的利润,应从企业战略的角度进行考察,再决定是否予以保留。