总的说来,J公司对销售中心的定位较为准确,其考核制度也具有一定的优点:一是比较适合本企业情况。公司规模不大,经营相对简单,考核制度也应简单有效,以经营结果作为考核的唯一依据,不必太过复杂。二是组织考核和个人考核合二为一,以组织最后的经营成果核定管理者个人的业绩,促使地区经理加强管理。由于规定地区经理平时不享有提成,所以只有把团队带好提升地区效益,才能拿到最终收益。三是在工厂和各销售地区之间实行转让定价,在保证工厂一定利润的前提下给销售人员提成,符合稳健性的原则。同时将生产成本与销售利润的核算分离开来,当生产中出现由于效率、原材料市场变动等因素导致的生产成本变动情况时也不会给销售地区的考核带来影响。
但J公司考核制度仍存在一定的缺陷,具体表现为以下几点:一是考核的重点在销售人员,对其他人员和部门没有制定相应的考核办法。例如忽略了作为生产中心的工厂,只将它作为了销售中心的附属品。二是将各销售地区计算利润时的转让定价定为销售价格的65%是否科学有待商榷。三是虽然是以最终结果为考核依据更简单有效,但缺乏过程管理。各销售地区的经理都是因销售业绩突出而晋升,在进行地区管理方面缺乏经验,但综观J公司绩效考核的内容,并未对此方面的问题进行解决。虽然地区经理本人也可能意识到过程管理的重要性,但考核制度没有向他们提供过程管理的方式。