(一)企业应慎重选择适合自身发展的战略。
近年来,随着经济的发展和市场活动的进一步延伸,我国企业并购案例越来越多,但成功案例却屈指可数。这一方面是由于并购活动本身的复杂性,以及资源整合的困难性;另一方面,我们也要看到企业在进行战略选择时,可能没有选择真正适合自身发展的方式,而只是盲目跟风。对于处于起步期和成长期的企业,由于需要大量现金和其他资产的投入,再加上自身管理能力较弱,因此选择战略联盟较为适宜;对于处于成熟期的企业,由于能产生大量的现金流,因此进行并购较为适宜;对于劳动密集型企业,选择自建较为适宜;而对于知识密集型企业,选择并购则更为适合,等等。企业在选择发展战略时,要理性分析自身的情况,在不同时期区分不同情况、选择不同的成长方式。
(二)企业应重视战略联盟的作用。
我国市场早期开放时曾出现大批合资企业,之后由于种种弊端的显现,使得我国企业对战略联盟产生了抵触心理,从百事可乐和中方合资企业的纠纷中可见一斑。我国目前处于并购浪潮中,大量企业都趋向于进行并购,而忽视了企业外部成长的另一种形式——战略联盟。从目前来看,大多数企业在并购后难以达到“1+1>2”的效应,有的甚至出现效应递减的现象;而另外一些企业则是在并购过程中由于经济安全审查、反垄断审查、工会反对等原因导致谈判失败。战略联盟由于关系的松散性,可以减小日后经营面临的风险,而且可以减小融资的压力,相比并购更容易通过政府审查,更容易被工会所接受。因此,笔者认为,在鼓励我国企业走出去的过程中,企业应该认识到成长形式的多样性,除了并购,也要考虑战略联盟。
(三)企业应牢固掌控核心资产。
核心资产是企业赖以生存的最重要资产,是真正体现企业竞争力的资产。企业一旦失去对核心资产的控制,不仅会陷入被动位置,而且可能会濒临绝境。在百事可乐与康师傅的战略联盟协议中,百事可乐明确表示将牢牢掌握对自身品牌和浓缩液的控制,而康师傅只是负责瓶装业务的生产和销售,对其核心资产毫无威胁。因此,我国企业在进行战略联盟时,要注意对自身核心资产的保护。
(《财务与会计》理财版2012.5)