摘要:
在并购中普遍存在着市场势力理论和协同效应理论,基于战略联盟和并购活动的相似性,笔者经过分析认为上述理论也同样适用于此次两家公司的战略联盟。
(一)获取市场竞争优势。
根据市场势力理论,企业通过并购同行业中的其他企业,会在削弱现有竞争对手市场份额的同时,提高自身对市场的控制能力。在此次联盟中,虽然并未出现并购活动,但康师傅饮品和百事可乐属于同一行业,他们之间结成战略联盟削弱了市场的竞争程度,对于两者而言都加大了对市场的控制能力,而对其竞争对手可口可乐、统一和娃哈哈而言都是巨大的威胁。根据2010年统计数据显示,可口可乐占据我国国内16.8%的饮料市场份额,康师傅紧随其后占据14.4%的市场份额,位居第三的娃哈哈为7.2%,百事可乐屈居第四占5.5%的市场份额。因此战略联盟结成后,两者将占据五分之一的市场份额处于市场第一位,很可能利用其市场势力,通过提高售价、控制供应商等手段来为自身谋取额外的收益。
(二)产生协同作用。
协同作用是指两家企业在并购整合之后产生“1+1>2”的效应,即由于资源的配比、优势互补等原因带来更大的收益。
从销售网络看,百事可乐在中国的销售网点主要局限于一线城市...
在并购中普遍存在着市场势力理论和协同效应理论,基于战略联盟和并购活动的相似性,笔者经过分析认为上述理论也同样适用于此次两家公司的战略联盟。
(一)获取市场竞争优势。
根据市场势力理论,企业通过并购同行业中的其他企业,会在削弱现有竞争对手市场份额的同时,提高自身对市场的控制能力。在此次联盟中,虽然并未出现并购活动,但康师傅饮品和百事可乐属于同一行业,他们之间结成战略联盟削弱了市场的竞争程度,对于两者而言都加大了对市场的控制能力,而对其竞争对手可口可乐、统一和娃哈哈而言都是巨大的威胁。根据2010年统计数据显示,可口可乐占据我国国内16.8%的饮料市场份额,康师傅紧随其后占据14.4%的市场份额,位居第三的娃哈哈为7.2%,百事可乐屈居第四占5.5%的市场份额。因此战略联盟结成后,两者将占据五分之一的市场份额处于市场第一位,很可能利用其市场势力,通过提高售价、控制供应商等手段来为自身谋取额外的收益。
(二)产生协同作用。
协同作用是指两家企业在并购整合之后产生“1+1>2”的效应,即由于资源的配比、优势互补等原因带来更大的收益。
从销售网络看,百事可乐在中国的销售网点主要局限于一线城市,常见于大型超市和肯德基;而康师傅的销售网点遍及二三线城市,甚至延伸至农村市场。根据康师傅2010年年报数据,截至2010年12月底康师傅已经拥有548个营业所、89个仓库,服务于6155家经销商和73282家直营零售商。借助康师傅庞大的分销网络,百事可乐可以在短期内提升业绩,扩大市场份额。
从品牌延伸看,百事可乐在全球拥有极高的知名度,而康师傅目前的主要业务局限于中国内地市场,品牌的影响范围较小。通过战略联盟,康师傅可以拓展自身品牌的知名度,跻身于国际品牌之列。
从财务资源看,百事可乐的中国瓶装业务2009年税前亏损为3850万美元,2010年未经审核的税前亏损为1.757亿美元,面临着严重的资金问题。而康师傅从创业之初就保持着良好的发展势头,已经连续六年实现营业额和息税前利润双位数增长,截至2011年6月30日,参与联盟的康师傅饮品控股集团未经审核的综合资产净值约为11亿美元。2009年12月31日,康师傅经核准发行了台湾存托凭证,截至2011年11月底,总共兑回222671000个单位,共计约100亿新台币,可谓有着充足的资金储备和良好的融资能力。
从产品构成看,康师傅以方便面起家,数十年来一直稳居市场第一,然而近年来由于人民生活水平和健康意识的提高,方便面市场面临越来越严峻的挑战。加之最近几年在茶饮料市场的良好业绩,使得康师傅有了改善产品结构的想法。从康师傅2006~2010年年报中可以看到,康师傅三大业务中饮料的销售比例呈上升趋势,2010年达到53%;相反方便面的销售比例则逐年下降,2010年仅为44%。目前康师傅的饮料品类主要包括茶饮料、包装水、果汁三类,碳酸饮料和运动饮料尚属空白,而碳酸饮料恰恰是所有饮料中毛利率最高的,与百事可乐联盟正好可以弥补这两大空白,为日后参与碳酸饮料和运动饮料市场积累经验。