摘要:
此次恒源祥的“郁闷”事件并非个案。近期有媒体报道,俏江南南京1912街区将炸过食品的回锅油沉淀之后烧菜给员工吃,对此俏江南大喊“冤枉”,并称该店是加盟店,并且已经解除合同。
这类案例挑战着类似品牌输出企业的管理神经,如何对其加盟店实施有效管理和控制显得非常重要和迫切。何况在理论上当今中国企业如何区别于有形资本纽带的自营店的管控,系统架构无形资本纽带的加盟店的管控,目前还是企业财务管理、内部控制、风险评价的空白,尤其是如何使这种管理控制体系可以复制已经成为实务工作中亟待解决的难题。
可以说,随着中国企业商业模式的变革,越来越多的扁平化、柔性化、网络化、无边界化的虚拟组织为中国社会注入了新的活力。以恒源祥为例,其企业的核心部门为品牌的管理和经营,而将其他的包括生产、销售、物流等次级功能部门外包,获取其商标使用费和加盟费是恒源祥的主要利润来源。2007年恒源祥对加盟工厂收取的商标使用费是2.66亿元,占到企业营业额的80%以上。此外,每家加盟工厂为进入恒源祥联合体而一次性交纳的总额100万元的保证金,也为恒源祥提供了1亿元的长期“现金池”和“利润源”。
当然这并非说加盟店只有收益而没有风险...
此次恒源祥的“郁闷”事件并非个案。近期有媒体报道,俏江南南京1912街区将炸过食品的回锅油沉淀之后烧菜给员工吃,对此俏江南大喊“冤枉”,并称该店是加盟店,并且已经解除合同。
这类案例挑战着类似品牌输出企业的管理神经,如何对其加盟店实施有效管理和控制显得非常重要和迫切。何况在理论上当今中国企业如何区别于有形资本纽带的自营店的管控,系统架构无形资本纽带的加盟店的管控,目前还是企业财务管理、内部控制、风险评价的空白,尤其是如何使这种管理控制体系可以复制已经成为实务工作中亟待解决的难题。
可以说,随着中国企业商业模式的变革,越来越多的扁平化、柔性化、网络化、无边界化的虚拟组织为中国社会注入了新的活力。以恒源祥为例,其企业的核心部门为品牌的管理和经营,而将其他的包括生产、销售、物流等次级功能部门外包,获取其商标使用费和加盟费是恒源祥的主要利润来源。2007年恒源祥对加盟工厂收取的商标使用费是2.66亿元,占到企业营业额的80%以上。此外,每家加盟工厂为进入恒源祥联合体而一次性交纳的总额100万元的保证金,也为恒源祥提供了1亿元的长期“现金池”和“利润源”。
当然这并非说加盟店只有收益而没有风险。相反本案例彰显了中国企业的“品牌经营模式”、“轻资产战略”,只顾做大外部市场,只解决了企业资源的配置,而忽略了内部管理的结果,缺少统一管理制度和可以复制的模式隐患已经日益明显,所以“这不能算战略的错,应该是管理控制的缺失。”就恒源祥和俏江南而言,不能以简单中断这些出事加盟店的业务关系而了事,必须着力改变粗放的管理模式,探究内部统一规范和可复制的管理模式才是有效途径。本文特别强调“可复制”旨在引导这类轻资产战略和虚拟经营企业对于加盟店不能一店一议,或“一企多制”,要力争做到“网络未建,制度已备”。