2012年,中国银联财务会计工作按照公司“统一思想,加快转型,全面提升银联市场竞争力”的要求,重点深化财务管理转型,建立健全市场化的财务管理体制,加强财务“两个中心”建设,大力推动财务工作信息化,持续提升公司财务管理水平和服务能力。
一、构建市场化的财务管理体系
一是根据公司市场化转型的要求,以指导、支持具体业务发展为目的,将收入预算目标和费用细化到渠道、产品、业务类型、商户类型等多个维度。二是实现了业务、技术项目的预算管控方式由项目资本化管控转变为项目全口径管控,由总额管控转变为单个项目管控两大重要转变。三是加强预算执行监控,在日常费用管理上实行限额控制的财务管理办法,对分公司营销费用实行“收支挂钩、以收定支”,尤其加强对重点营销项目的财务审核力度,根据市场变化适时进行动态预算调整,促进有效资源向公司发展的薄弱环节倾斜。四是引入先进的经营业绩考核方法,探索分公司个性化考核模式,根据分公司的发展阶段、地域特点、业务发展特性等,量身定制不同的考核目标和考核方法。五是是强化经营业绩导向,完善市场化考核机制,建立利润考核和综合考评的双线考核体系,进一步加大考核与薪酬挂钩的力度,强调分公司自我价值准确、公平的体现,激励分公司积极开拓市场,完成业务布局。
二、深化财务职能转型,建成财务“两个中心”
一是初步建成财务管理中心。重点加强财务管理中心的业务指导功能,完善、补充分公司财务分析的架构和内容,建立立体式、多维度财务分析体系,逐步形成一套财务分析和考核分析相结合的分析模板,就重大政策、重大变化对财务收入的影响进行重点分析,提出未来2~3年的财务发展相应对策,并会同相关部门,策划精准营销方案,进行营销项目的投入产出分析,加强效益管理。二是初步建成会计核算中心。配合公司组织架构调整,完成相关职能调整,建立健全与之相配套的财务规章制度,完善会计核算中心职责、内控体制、岗位设置和业务流程整合。设立分公司财务人员对口联系制度,强化内部控制和财务管理的检查辅导,促进各分公司规范经营,保障各项业务健康发展。
三、推动财务工作信息化,完成三个财务系统建设
2012年,在管理会计系统顺利上线的基础上,全面启动并实施财务预算管理系统和会计核算系统的升级换代,三大财务系统全部建设完成。一是预算管理系统建设。2012年10月,新财务预算管理系统正式上线,并和管理会计系统成功实现对接。新预算管理系统将战略规划和经营计划充分体现在资源配置中,实现了预算管理的立体化和精细化,不但支持预算编制、审批、监控、分析与考核等全过程,还可以通过与会计核算系统的无缝衔接,有效实现预算控制、分析和预警功能。二是会计核算系统建设。2012年8月,新一代ORACLE会计核算系统正式上线。新的会计核算系统打破了传统的会计核算操作模式,形成高度统一的核算体系,做到财务审批、资金支付、会计核算集中处理,实现信息透明、控制有效、服务升级,达到“集中、统一、标准、实时”的管理要求,实现了会计核算操作全面流程化、电子化。三是管理会计系统建设。管理会计系统已于2011年5月正式上线运行,2012年,围绕新的管理需求,重点增加了商务贡献度、持卡人贡献度等分析功能,建设可扩展的分析体系,完成商户贡献度和持卡人贡献度应用功能开发。根据收入统计规则变更和成本分摊模型优化的需要,优化管理会计系统,夯实收入成本数据,推进系统功能和接口的研究开发。
四、加强费用管理,有效控制成本
2012年,在贯彻落实年初董事会和总裁办公会控制成本的要求时,注重构建可持续发展的基础环节,制定行之有效的压缩管理费用、合理控制费用的具体措施,在总公司范围内全面推广使用e化商旅平台,有效节约差旅成本。
五、开展内部服务计价研究,优化成本分摊模型
以客户服务中心为试点部门,开展内部服务计价研究,尝试对内部利润中心的合理考量,为公司精细化财务管理和绩效管理提供有效的帮助和支持。同时,结合内部服务计价,完成总公司部门、产品、银行等维度的成本分摊模型优化,为完善部门、产品和机构的绩效考核提供基础数据支持。
六、加强资金清算管理,做好人行二代项目
一是重点加强清算业务日常运营管理和业务授权处理,全年清算工作做到及时准确,无业务事故、无服务投诉。二是严格执行ISO9000质量管理要求,对清算工作中出现的信息变更、处理手册和账户管理等问题,提出整改点,并向开发部门提出优化商户平台和资金清算平台建议。三是积极做好银联接入人行二代项目工作,组织编写“银联接入人行二代项目”测试验收案例,顺利完成“银联接入人行二代项目”UAT测试验收和人行第一轮模拟运行工作。
(中国银联财务部供稿)