时间:2020-07-24 作者:
[大]
[中]
[小]
摘要:
2012年,中国建设银行财会工作紧紧围绕全行战略发展规划,努力提升财会管理的精细化、科学化水平,加快职能转型,深化对业务的支持服务,为全行经营业绩的提升和发展战略的实施提供了重要支持。
一、组织经营计划,促进全行各项核心指标持续改善
(一)组织全行综合经营计划的执行。以综合经营计划为工作主线,通过机制安排、目标管理、合理配置和评价考核等工具的综合运用,通过向管理层及时提供关键业务信息和分析,通过对主要财务事项的预测和管控,有效支持全行的经营决策、业务发展和盈利增长。
(二)突出战略要求周密安排计划。在保障各项业务正常运营和业务发展的基础上,重点支持核心系统建设、电子银行业务以及其他基础设施建设和新兴战略业务的发展。强化自有网点建设,有效改善全行机构规模总量偏小、网点自有率较低等历史问题,推进完善机构网络布局,夯实长效发展基础。
(三)强化计划执行的动态监测。动态监测并定期通报计划执行情况,针对计划执行过程中遇到的问题进行认真分析并做出有针对性的政策调整,推动全年计划目标的实现。
二、创新考核办法,优化资源配置
(一)不断创新资源配置方式。强化员工费用的激...
2012年,中国建设银行财会工作紧紧围绕全行战略发展规划,努力提升财会管理的精细化、科学化水平,加快职能转型,深化对业务的支持服务,为全行经营业绩的提升和发展战略的实施提供了重要支持。
一、组织经营计划,促进全行各项核心指标持续改善
(一)组织全行综合经营计划的执行。以综合经营计划为工作主线,通过机制安排、目标管理、合理配置和评价考核等工具的综合运用,通过向管理层及时提供关键业务信息和分析,通过对主要财务事项的预测和管控,有效支持全行的经营决策、业务发展和盈利增长。
(二)突出战略要求周密安排计划。在保障各项业务正常运营和业务发展的基础上,重点支持核心系统建设、电子银行业务以及其他基础设施建设和新兴战略业务的发展。强化自有网点建设,有效改善全行机构规模总量偏小、网点自有率较低等历史问题,推进完善机构网络布局,夯实长效发展基础。
(三)强化计划执行的动态监测。动态监测并定期通报计划执行情况,针对计划执行过程中遇到的问题进行认真分析并做出有针对性的政策调整,推动全年计划目标的实现。
二、创新考核办法,优化资源配置
(一)不断创新资源配置方式。强化员工费用的激励作用,“上不封顶、下不保底”,激励费用拉大差距,推动分行业绩的提升;非员工费用重点加强基础运营保障和业务营销拓展;改进条线统筹营销费用配置政策,提升总行经营部门统筹集中营销组织能力。
(二)探索实施总行经营部门业绩评价。贯彻“全面考核、压力均等”的管理要求,探索实施总行经营部门业绩评价,从经营效益、风险控制、业务发展和联动创新四个维度设置指标,突出部门业务市场份额考核和部门的联动责任,调动总行部门积极性。
(三)针对战略性业务制定绩效考核方案。制定产品创新专项预算财务政策和管理要求,落实财务资源对业务创新的支持和推动作用;明确电子银行考核和财务资源配置总体指导要求,大力推进电子银行业务的健康快速发展。
(四)按照“一行一策”制定海外机构绩效考核政策。对海外分行跨境贸易人民币、银团贷款等业务实施重点激励,同时,战略与效益并举,对战略发展、经营效益等多方面进行综合考核。2012年海外机构的资产规模和效益双创新高,再次创造历史性突破。
三、持续开展业务支持,切实履行专业职责
(一)不断加大财务分析深度和广度。发挥数据信息集中优势,深入挖掘数据,完成同业经营分析、新拓展客户的成长性分析等专题分析报告,运用杜邦分析法对2011年财政部绩效评价考核结果进行分析,为提升全行经营绩效评价水平提供决策参考。
(二)针对重点热点问题,深化财会专业支持服务。积极参与供应链融资、大客户综合定价、综合金融服务试点等方案研究工作;完善社保业务项目管理,推动项目投入后评估工作,确保资源投入合理可控;配合电子银行业务创新,研究完善善融商务相关的财务处理。
(三)组建金融工具估值团队,提升会计计量基础能力。成立估值团队,研究制定全行统一的金融工具估值管理政策、估值管理办法、估值指引、入账估值操作手册等具体规范性文件,构建全面完整、层次清晰的估值制度、内部控制体系。建立入账估值流程,按会计准则要求对金融工具的公允价值进行入账估值。开展估值理论和损益分析研究,将估值、量化分析作为风险政策和投资策略制定、调整的依据,不断提升估值的科学性,准确反映风险和收益,为业务和管理决策提供更好的支持。
(四)强化集约,实施经费共享中心一级行集中。为进一步提高全行经费核算管理的规范化程度,降低操作风险,推进实施经费共享中心一级行集中的工作。对全行经费业务流程进行梳理分析,初步确立建设财务审批平台的框架方案。有序推动全行共享中心一级分行集中,不断提升财会管理的统一化、规范化水平。
四、加强基础建设,完善管理制度
(一)推进集团统一财会管理建设。适应建设银行近年来综合化、多元化发展的需要,结合金融危机后会计准则的最新变化,完善了集团统一的会计基本政策。对企业合并、合并财务报表等涉及集团财务报告编制的重要内容进一步细化要求,对金融工具、风险管理、公允价值等金融危机之后准则修订的重点进行强化,会计政策首次实现集团全覆盖,对规范全行(集团)会计确认、计量和报告行为,支持业务发展和确保集团财务报告质量起到重要作用。
(二)为产品创新和流程优化提供核算制度支持。积极参与产品创新和流程优化,积极响应业务部门需求,及时研究制定电商平台、海外代付、保本理财产品等会计核算办法,配合金融市场业务相关工作安排,完善会计核算制度,为金融市场业务发展提供配套技术支持。
(三)进一步规范全行财务管理。明确客户纠纷和解财务处理规则和流程,在依法合规维护自身权益的前提下,积极改善客户体验;对全行造价咨询业务财务处理进行规范,强化资金管理和风险监控;规范薪酬支付业务流程,防范操作风险;落实财政部要求,制发负责人职务消费管理相关文件;梳理和精简财务授权审批事项,提高工作效率。
(四)完善固定资产财务管理制度。根据国家基本建设管理有关规定,结合全行实际情况,制定综合业务用房购建管理相关办法,全面规范和细化综合业务用房购建管理,指导全行综合业务用房依法合规购建。结合对分行网点建设管理的调研,制定营业网点建设财务相关标准,提升工作规范化、制度化和程序化水平。
(五)深入研究税收政策,规范涉税业务处理。密切跟踪国家税收制度,对新出台的税收政策法规及时进行分析、研究,并做好全行的贯彻落实;加强与税务征管机关沟通,严格对照税收法规操作,提升税务管理的规范性水平。
五、推进战略成本管理,打造成本竞争优势
(一)有效推进重点成本管理项目研究实施。推进第二批重点成本项目实施,部分项目已基本完成并取得实际成果,对于解决当期经营管理中十分迫切的问题,改善客户和员工的体验、提升全行整体管理和竞争能力有重要意义。
(二)推广运用管理会计方法促进成本管理精细化。研究电子渠道基础评价模型,完善改进信用卡成本计量,继续开展业务部门作业与成本效率研究,不断优化管理会计工具,提升成本管理精细化水平。
(三)加强总行本级战略成本管理。严格规范费用支出标准,执行集中采购制度,对全年实际支出情况进行滚动测算,使总行本级预算管理由静态管理向动态管理转变,增强财务资源配置的前瞻性和灵活性。
(四)强化海外机构成本控制。制发境外机构筹备、设立工作财务管理相关规程,拟定境外开业庆典费用预算标准,严格控制海外机构成本支出,规范海外机构财务管理工作。
六、狠抓整改落实,提升财务内控风险防范水平
(一)组织开展全行财会专项检查。落实案件防控任务,组织分行开展财务会计检查,同时,切实做好内外部监管检查整改工作,做到件件问责,不断增强风险防控能力,促进财务核算规范化水平的提高。
(二)建立分级负责的检查机制,创新检查方法。通过非现场数据与现场检查联动的方式,对分行进行抽查,并督促分行对下级机构开展财务会计检查,着重加强对发现问题的动态跟踪,督促分行认真整改,对普遍性和重大问题深入分析,不断完善制度和流程。
(三)规范和加强全行自有房产管理。组织全行对自有房产和土地进行逐笔清理核查,对清理中发现的问题逐笔记录,全面分析权证不全、闲置资产、账外资产和账实不符等问题及成因,并督促整改落实并监控后续风险,明确管理要求。
(四)建立健全会计信息质量非现场监控机制。扩展会计信息监控范围,定期对暂收暂付类挂账款项等重要会计事项开展监控,对监控发现的问题定期予以通报,将总账数据监控作为防范案件风险、提高核算质量的重要手段。
七、优化财务报告,提升财务会计信息质量
(一)圆满完成各期财务报告编报工作。组织开展各期外部审计(审阅),按时保质完成定期财务报告的编制,并形成备忘录。按照财政部要求,完成2011年度金融企业国有资本保值增值情况报表以及财务决算报表的编报。
(二)顺利实施XBRL项目并通过财政部校验。有计划、有步骤地组织实施按照通用分类标准编制2011年度XBRL财务报告,创建了建行扩展分类标准和实例文档,拟制XBRL未来内部应用规划,顺利通过财政部校验,在同业中成绩名列前茅。
(三)完成集团国有资产产权登记工作。根据财政部相关要求,重新梳理集团下属企业产权登记证办理情况,组织以前年度已申办但未获得产权登记证的企业进行补充申报,基本解决历史遗留问题。
八、加强结算经营管理,防范操作风险
(一)资金结算业务继续保持较快发展。2012年末实现单位人民币结算业务收入76.98亿元,位居同业第二;现金管理客户76.07万家,较上年增加32.99万家;单位人民币结算账户较上年新增53.89万家;推出以“回款通”为代表的综合现金管理服务,聚焦在收付款、资金预算管理环节向客户提供“融智”综合解决方案,全面拓展现金管理服务的深度与广度;加大产品创新和营销力度,推出跨行国内信用证,优化单位结算卡、资金证明等业务,巩固了对公一户通、多模式现金池等优势产品的市场领先地位;现金管理品牌“禹道”的市场影响不断扩大;荣获《首席财务官》、中国资金管理网等媒体评选的现金管理专业奖项。
(二)产品创新和流程优化取得新进展,客户体验不断提升。完成资金证明、回款通、以收定支、跨行国内信用证、单位结算卡优化5项产品创新;推出新版开户和支付结算产品服务申请书/协议,创新互联网渠道客户自助填单签约和免填单方式,减少了客户填写申请书和盖章数量;推进网点会计资料电子化管理,10种纸质凭证和13种会计登记簿实现电子化处理;完成“基层机构(对公)作业分析”及“柜面(对公)业务分流研究”成本项目,从业务制度、流程、系统等多个角度提出优化改进措施。
(三)系统功能不断优化,渠道服务能力进一步加强。积极推进新一代企业现金管理项目实施,完成现金管理五级流程建模和数据建模、项目实施需求确认等相关工作;完成对公网络系统新增功能172项,优化功能166项,包括财资管理、中央财政、网银交易路径控制、网银循环贷、新股申购、企业年金等功能;推动中石油司库项目、中央财政业务、总后勤部单位账户和资金监控系统等重要项目优化工作;推出第三方支付机构备付金存款系统,提供账户管理、收款、付款、监管报表等功能,有力支持了第三方支付备付金存管业务营销。
(四)操作风险防控能力进一步提升,实现全年安全运营。组织开展资金结算业务专项检查、重点业务或事项的非现场专项检查,先后组织开展“对公柜面岗位权限设置合规性”、“单位结算卡业务柜面操作合规性”、支付结算业务、柜面操作风险等专项检查活动;加强账户风险排查工作,按季通报单位人民币结算账户常态化风险排查情况;对于通过网银等电子渠道存在非法集资、洗钱嫌疑的账户,按人民银行规定关闭渠道功能,协助有关机关打击犯罪活动;建立以数据模型为基础的常态化风险监控模式,开展非现场检查模型的试点及全行推广工作;组织修订核心业务系统、现金管理系统和重要客户服务系统业务应急预案,开展应急演练,确保系统稳定运行。
九、加强管理与培训,增强服务意识和能力
2012年首次组织参加国际财资管理师资格认证考试;全行105名从事结算与现金管理业务的各级管理人员、客户经理、产品经理参加,其中79人通过考试并获得认证,通过率达75%,高于全国平均通过率6个百分点。按专业板块组织多期培训,从发展战略驱动、业务创新驱动、岗位能力提升驱动入手,内容涉及财会管理、结算经营管理的方方面面。打破集中培训对时间、空间和人员的局限,利用网站、办公自动化系统等渠道扩大培训人数,促进分行沟通交流,增强整个财会队伍的凝聚力和战斗力,提高财会人员支持服务的水平和能力。
(中国建设银行财务会计部/资金结算部供稿 许辞寒 全丽萍执笔)
相关推荐
主办单位:中国财政杂志社
地址:中国北京海淀区万寿路西街甲11号院3号楼 邮编:100036 电话:010-88227114
京ICP备19047955号京公网安备 11010802030967号网络出版服务许可证:(署)网出证(京)字第317号