一、全面预算统筹管理,保障战略落地
充分发挥全面预算管理的统筹牵引作用,推动业务预算与财务预算的深度融合,推进航天型号项目全周期预算,重点突出固定资产投资预算审查,加大研发费用预算投入,充分发挥预算刚性管控和资源配置功能。2012年主要财务指标预算完成率基本超过序时进度,全年主要指标预算执行率偏差在5%以内。完善中央部门预算编制和预算执行管理工作,财政预算绩效试点范围进一步扩大,由上年的3个项目扩展到2012年的10个项目。加强精细化管理,全年集团公司财政资金预算执行率为98.9%。在2012年中央部门预算管理工作评比中获得财政部一等奖。
二、争取财税政策支持,保障主业发展
2012年财政资金支持有力保障集团公司整体战略,实现财政资金稳步增长。国有资本经营预算在重大技术创新及产业化、节能减排项目、物联网专项、国际化发展等领域实现重大突破。积极争取税收减免政策支持,享受高新技术企业税收优惠政策的单位突破110家。积极应对“营改增”试点工作,开展专题研究,及时掌握“营改增”最新动态,分析测算“营改增”影响,采取有效应对措施。
三、提升金融服务能力,助推产业发展
通过获取低息贷款、选择有利时机发行超短融债券等多渠道筹集低成本资金满足重大项目需求,助推产业发展。2012年节约资金成本4.8亿元。内外部投融资平台建设效果明显,其中财务公司为成员单位提供融资日均126亿元,节约财务费用7.29亿元。通过制定个性化的综合服务方案,集团公司整体资金集中度稳定在85%以上;预算内单位资金集中度均达到95%以上。航天产业基金达到40.4亿元,成立了航天创投基金和航天物联网基金。创新集团公司金融业务服务领域,积极开展保险业务统一管理和外汇业务统一管理研究工作。
四、夯实财务会计基础,促进管理精细化
集团公司完成12套财务决算编报工作,首次实现决算审计意见均为无保留意见,管理链条基本控制在五级以内。财务决算工作在国资委财务决算获得2011年度国资委财务决算管理先进单位称号。部门决算被财政部评为2011年度中央部门决算工作先进单位。住房改革支出决算获得财政部通报表扬。强化项目均衡结算和财务快报管理,对财务快报体系进行了优化和改进,下发了月度主要经济指标结算指引,主要财务指标首次实现按照序时进度完成。全面推进集团会计控制标准体系研究和建设,完成货币资金、存货、固定资产3项标准制定颁布。开展20%以上单位的会计达标抽查工作,中国乐凯并入后全面启动会计达标,完成标准宣贯、对标自查、整改规范等工作。
五、开展财金管理提升工作,落实专项要求
在做好全面预算管理基础上,增加航天成本工程、会计标准管理、统一保险管理等专项,形成“1+3”财金管理提升模式,以4个专项为重点和突破口,扎实推进集团公司财金管理全面提升。推进财金管理达标二期工作,扎实开展问题诊断,借鉴航天工程标准化的理念和质量体系认证的方法制定详细的《工作规范》和《验收评分表》,形成70项工作要求和116项验收评分点。派出7个督导组,严格按照相关要求,统一内容、统一程序、统一方法、统一尺度,对26家主要二级单位和37家重点三级单位开展深入细致的验收督导,提出具有针对性解决措施和改进提升方案。
六、强化业绩考核和绩效评价,提升发展质量
建立预算、核算、决算、绩效考评联动机制,集团公司实现业绩考核连续8年A级,财务绩效评价连续6年优秀,连续3年被评为业绩考核工作优秀单位。通过加强与主要军工集团对标,形成集团公司财务绩效评价结果分析报告。开展集团公司内部财务绩效评价标准值的测算工作,以精细化财务绩效评价为主导,分别对集团公司整体、八大科研生产联合体、专业公司、直属单位、企事业单位、重点关注公司、上市公司的财务绩效进行综合评价,对所属公司的财务绩效进行行业分析评价。
七、加强资产与产权管理,支持改革发展
从顶层策划国有资产管理制度架构,系统梳理国家法律、主管部门规章制度,形成《集团公司资产与产权管理规定》等规章制度的修订完善方案。围绕集团公司成员单位的改制重组、资本运作等重大事项,发挥产权管理的基础性、枢纽性、战略性作用,加强产权管理中的价值管理,集团公司产权重组中的价值评估增值达到30%。探索建立重大资产重组评估备案决策程序,评估报告审核前置,经济行为与价值量同时进入决策程序。对集团公司所属839家控制、参股公司进行了产权登记,较为全面客观展现产权链条和产权状况,为结构调整和资源配置提供决策依据。
八、推进航天成本工程,助力降本增效
研究出台并实施《深入推进航天成本工程建设、全力做好开源节流降本增效工作实施方案》,面向四大主业提出全面、针对性的指导意见和方案。2012年共计开展成本管控工作项目7800余项,特别在重大产业化项目方面,通过实施优化生产工艺、组批采购、严格招投标管理、严控人工成本和费用支出等降本措施,有效降低成本费用,有力促进减亏扭亏工作和企业盈利能力的提升。编撰成本工程建设优秀案例措施,持续开展成本文化建设,提升全员成本意识和能力。集团公司成本管理被国资委誉为中央企业的“学习标杆”,并作为管理提升活动优秀案例发布推广。
九、开展财务信息化建设,促进信息集成
按照突出基础、构建平台、整合统一、信息集中的建设思路,2012年,各级单位财务信息化建设稳步推进,财务信息系统大集中的格局基本形成。集团公司集中核算、集中预算、网上报销、资金管理、合同管理等财务管理系统进一步深化应用。主要二级单位建立了基于内部网络的安全财务信息集中平台。集团公司统一建立了基于互联网的实时财务信息集中平台,累计集中280家。面向领导决策支持的财务管理驾驶舱和面向财务人员的财务分析系统开发完成并投入试运行,及时推送到领导桌面,发挥决策支持作用。加强网上报销系统推广,累计使用单位达218家,用户数已接近5万人。国资委组织的军工企业财务信息化现场会在集团公司成功召开。
十、加强财会队伍建设,提升素质与能力
财务会计队伍整体素质逐步提高,其中本科以上人员比上年提升1.1个百分点、副高级以上职称人员达到10%。高端财务会计人才建设逐步加强,在会计领军人才选拔考试中,4人入选财政部选拔,1人入选国管局领军人才,集团公司累计16人入选。集团公司组织申报参加中国总会计师协会、会计协会优秀论文评选活动,7项获奖,其中一等奖2项。编写《集团公司财务金融管理系列丛书》,完成22个财金管理课题研究工作。中国运载火箭技术研究院试点发布“诚信、严谨、融合、创新”的会计文化,财金管理凝聚力进一步增强。
(中国航天科技集团公司财务部供稿 王爱国执笔)