(一)充分调研和了解被并购企业所在地的政治、法律及人文环境
目前我国企业的低成本优势虽然很明显,有的企业也初步具备了海外并购的资金和技术实力。但被并购企业国家市场的特点、法律上的限制,以及企业文化上的冲突等等,都将对并购能否成功产生重要影响。因此我国企业在并购前要作详尽的调研和准备,了解被并购企业所提供的信息是否真实,以及所在国可能持有的态度倾向。上海电气和京东方在进行跨国并购中都未雨绸缪,充分调研被并购企业所在地的政治、法律及人文环境,并广泛收集了与并购相关的信息,为成功并购作了充分准备。但是,因被并购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握,或担心资源被控制等原因,中国企业海外并购受阻或失败的例子近来很多,如中国五矿集团试图并购加拿大最大矿业企业诺兰达、中海油并购优尼科公司都最终因政治原因而失败。因此不难看出,中国企业在跨国并购前对被并购企业及所在国的政治、法律及人文环境展开详尽的调研和了解是不可或缺的。
(二)加强本地化管理和人才培养
上海电气和京东方跨国并购的成功,本质上是并购后管理整合的成功。本地化管理意味着按照被并购企业所在地的准则办事。当前海外被并购企业对中国企业文化的认同度低,对方企业所在国的员工、媒体、投资者甚至工会,仍对中国企业持怀疑态度和偏见,这使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍。因此,中国企业在被并购的企业中应当多实施本地化管理,以此来减少整合中的冲突和摩擦。另外,中国企业跨国并购所采取的技术战略表明,中国企业大多都是通过并购的途径来达到自身技术的跨越式发展,因而被并购企业在技术、管理和经验上都有值得中国企业学习的地方。例如京东方在薄膜晶体管液晶显示这一领域,没有现成的技术和经验,还处在学习阶段,而现代集团本身就是一个成熟的国际化企业,不管是技术还是管理方面都做得不错。京东方在并购后的两年中陆续派出300多人到韩国子公司接受培训,直接跟着韩国工程师学习技术,直接在生产线上实际操作,培训效果十分良好。
(三)培养海外并购专业人才
从申请日本秋山“民事再生”过程看,其间要经历申请、尽职调查、组建并购小组、选择并购方法、法律障碍规避、申报再生方案和可行性分析报告、决定方案并完成再生程序七个步骤。其中每一步都需要有不同专业知识的人员进行操作,操作过程非常专业和复杂。目前国内缺乏为跨国并购服务的专业人才,中介机构也缺乏跨国并购经验,聘请的中介机构几乎都来自国外,这给从未跨出国门、初次尝试并购的企业造成了一定的障碍。因此,迅速在国内培养一批通晓国际并购业务程序的专业人才,实现专业化分工,对提高我国海外并购效率和成功率将有极大的促进作用。
(四)健全我国企业跨国并购的法律及法规制度
京东方并购案例和秋山案例共同暴露了我国的资金管理和外汇管制过于严格、与企业跨国并购有关的法律法规建设相当滞后等问题,主要是一些办法和暂行规定,如《对外投资国别产业指导目录》、《国务院关于投资体制改革的决定》、《境外投资项目暂行管理办法》、《境外投资核准事项的规定》、《央企全面风险管理指引》等。海外并购法规的单薄使得中国企业跨国并购面临很多陷阱,如信息陷阱、同业竞争陷阱、负债的陷阱、经营的障碍和其他的法律风险。我国当前应审时度势,完善海外投资的法律法规,成立专门的海外投资委员会,以引导和规范我国企业跨国并购行为,控制跨国并购的风险。对现行法规加以完善主要表现在两个方面:一是简化海外并购用汇审批手续,提高到汇速度,扩大企业在并购用汇方面的自主权,让中国企业在国际并购市场上消除本国政策的掣肘。二是解决并购后重新启动国外企业流动资金的来源问题。按照目前的法规,我国企业在跨国并购后很难从国内获得流动资金所需外汇,这严重影响了并购后企业的正常运作。
(《财务与会计》理财版 2007.09 周世民/文)