(一)敏锐果断地把握天时地利
任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的,取得并购成功的关键在于善于把握时机。上海电气集团在并购日本秋山的数年前就已经在日本设立了上海电气株式会社,用来在日本直接建立社会关系网络,获得各类信息,深入了解当地的法律法规、商业文化。资料显示,日本秋山在单面和双面胶印机制造上处于国际前沿,比上海电气下属的印包机械集团的胶印机技术水平领先了20多年。如果上海电气要想使其胶印机技术在短期内获得跨跃式发展,那么获得日本秋山的技术储备就成为首选。因此,上海电气集团在获得日本秋山申请民事再生的信息后,立即对其展开技术、市场、法律等方面的细致调研,并迅速做出了全力并购的决定。上海电气总公司董事会认为,秋山的困境是因为市场萎缩,资金出现困难,而中国是世界上最大的市场,凭借公司国内的销售网络,再加上秋山的技术实力,虽是弱弱联合,但优势互补,反而能诞生一个强者。综合来看,上海电气在此时并购日本秋山可谓是遇到了千载难逢的机会。
京东方能成功完成蛇吞象的壮举,也在于敏锐地把握了并购的绝佳时机。研究表明全球大型TFT—LCD产业至京东方并购为止,历经了三次供过于求的景气周期,前两次持续的时间都在一年左右,而第三次供过于求的阶段持续的时间比较长。英国《金融时报》也曾在2002年10月专门撰文分析过HYDIS,认为当时全球芯片市场萎缩,现代集团陷入巨大债务危机中,HYDIS的TFT—LCD已成为现代集团的软肋。京东方选择在此时完成并购,不仅避开了液晶产业要求的高额研发费用,以较低的成本直接切入其核心技术,而且全球液晶产品需求量回升,可能预示着液晶时代的来临和京东方广阔的发展前景。
(二)借力专业性的中介机构
在上海电气集团并购日本秋山的过程中,首先要对并购标的作出价值评估,随后则需向民事再生法庭提交一份详细的“民事再生计划书”,包括如何处理公司现有的债权债务、专利技术归属、公司员工安置、分子公司业务安排等内容。上述事务都需要由熟悉日本财会规则的专业机构来完成。为此,上海电气集团聘请了五家专业中介机构,包括毕马威(KPMG)、日本的长岛法律事务所、日本专利事务所、M&C公司以及另外一家项目咨询公司,分别为并购项目提供财务、法律、专利检查、专利审核和认定、劳务咨询、并购全过程咨询等服务。另外,上海电气为了防止因对企业历史缺乏深入了解而陷入不可知事件,在并购中只并购了无争议技术、专利、品牌、市场、土地、厂房、设备资产,而剥离了债权债务,尽可能地避免并购后的法律和财务风险,使公司能将全部精力投入到生产经营和技术开发上。
由于京东方寻找到的“猎物”是个庞然大物,身价不菲,依靠京东方自身的注册资本实在是心有余而力不足,因此京东方必须用融资来解决并购资金缺口。但是,因为国内对资金管理和外汇管制非常严格,获得国内银行贷款很不容易,而且国内银行在提供跨国并购贷款业务上缺乏经验,也不熟悉国际资本市场规则,为此,京东方只有向国外融资机构寻求帮助。鉴于花旗银行的分析师和业务经理们熟悉中国资本市场规则和国外通行的资本评估方式,京东方最终选择与花旗银行展开合作。在并购过程中,花旗银行始终扮演着财务顾问和海外融资的角色,为京东方成功并购起到保驾护航的作用。
(三)注重使用当地专业人才
上海电气集团在总结海内外并购经验时认识到,被并购企业中最有价值的资产是拥有发展技术和申请专利能力的人才,留住关键人才并吸引更多的专业人才为公司服务,才能真正实现并购目的。海外并购先进技术企业可能遇到的最大困难是员工心态上的抵制,以及由于文化差异产生的公司内部矛盾。我国一些海外并购案以失败而告终的教训也表明,如果不做好并购之后的文化和人员整合,那么并购的企业最终也只是成为一个价值空壳。因此,在成立秋山国际后,上海电气集团只委派时任上海电气光华印刷机械有限公司董事兼总经理的胡雄卿任秋山国际社长,把握大局,并力推本地化管理,由日本人担任几乎全部管理职位,这使得中国资本在短期内得到了日本员工和日本主流社会的承认。与秋山案例相似,京东方也非常重视并购后的整合风险,注重对当地专业人才的使用。特别成立了以董事长王东升亲自挂帅的由12人组成的工作组,来处理包括人员整合、专业人员留用等事宜。并购完成后,京东方并没有改变HYDSIS原有的组织结构,而是保持了整个员工队伍的稳定,原HYDIS社长(相当于董事长)、TFT—LCD业内的知名经理人崔炳斗先生更被任命为京东方TFT—LCD事业的执行副总裁,负责具体的生产运营。