(一)“太平洋建设集团决心要成为一家无银行贷款的纯粹民营企业”的心理不当
如前所说,严介和已放言在2007年以后不再向银行借一分钱。这种感慨导出了企业与银行关系的“悲哀”和民营企业发展战略与理财方针的“无奈”,也导出了当事“一朝被蛇咬,十年怕井绳”的不当心理。或许“零负债”确实能够避免不能按期还款的逼债风波,但毕竟负债经营是现代企业发展谋利的基本策略,何况还有让财务学家、企业家们津津乐道的杠杆效应。长期放弃银行贷款融资方式是很不明智的,何况对于太平洋建设集团来说,直接上市融资或者买壳上市等的道路也不会太平坦、顺利。当然太平洋建设集团这些年资金的解决主要依靠非银行负债,包括欠供应商的钱、分包债务的工程款等。这种“项目融资”的潜在风险也不能小视,融资规模与资金用途的局限性十分明显。总之,未来的太平洋建设集团必须不断开拓更多渠道、综合运用各种融资方式解决资金问题,绝对排斥银行信用融资方式是不理性的,是过于冲动的表现。再说,即使不向银行贷款,商业银行的资金收付、转账等中间业务也是企业不能小视的基本业务。所以现代企业是离不开银行的,构造良好的银企关系始终是企业绕不开的“节”。
(二)“科学发展观”始终是民营企业发展的主旨
在总结此次债务风波时,严介和表示“受此影响,太平洋建设集团2006年营业收入增幅仅为25%,而之前公司一直保持100%以上的发展速度。”由此可以断定,过去的太平洋建设集团无疑是个超速发展的公司。从持续发展的角度来看,这次逼债事件对于集团和严介和本人来说,是战略发展的好事、幸事。因为对于一个主营营业收入规模2005年就已经达到25.44亿元,净利润近10.6亿元的公司来说,企业家们都应该知晓年增速100%意味着什么。
说到企业的发展节奏,这里转述在2006年同样遭遇“大股东占压资金”、资金链麻烦的东盛科技董事长、东盛集团董事长郭家学2006年11月1日接受《第一财经日报》记者采访时的一段谈话:“这几天晚上我都睡不好。我反复在想一个问题,是不是前几年东盛扩张的速度太快了,是不是自己的虚荣心、求胜心太强烈了。一味地并购、争夺,无疑要消耗、占用企业大量流动资金。在过去长达10年时间里,许多民营企业家,当然包括我在内,总体上处于头脑发热阶段,盲目追求企业发展‘大跃进’。很多大民营企业集团似乎都奔着500强去做,出发点就是先做大再做强,再加上地方政府和金融机构的推动,导致了企业出现一系列发展问题。这次教训是深刻的。我觉得作为民营企业应该用科学发展观来经营企业,不能盲目攀比,否则欲速则不达。”
我国的民营企业由于先天性的缺失,没有国企坚实的政府“靠山”和雄厚的多渠道资金支持,所以在当下,还是应该选择适度增长的发展节奏和稳健的融资方针。
(三)公司盈利模式转型和组织结构再造的同时必须综合考虑其他因素
这次逼债风波后,太平洋建设集团已经规划好业务内容与盈利模式的转型,即从2007年下半年开始,业务发展将从过去以BT项目为主、BOT项目为辅的发展模式,转变为BOT项目和BT项目平分秋色,从单纯的BT业务向BT和。BOT并举的方向发展(BOT是英文Build—Operate—Transfer的缩写,即建设一经营一转让,BOT模式是投资者在项目建成后一定期限内,通过经营收回投资取得赢利;授权期结束后,再将项目无偿转让给政府)。
另外,严介和给出太平洋建设集团组织、业务架构的最新版本:现在太平洋建设集团的业务架构主要就是一个控股公司,下属六大集团,即“1+6”的业务架构。其中的“1”指的就是太平洋建设集团,而“6”则是现在已经成立起来的苏商、沪商、粤商、渝商、京商和龙商等六大集团。对于这六大集团,太平洋集团将不再按照常规的控股方式去建立,而是通过30个管理人员来联系这六大集团。这30个人在太平洋集团的持股比例最初都是1.5%,但每5个人分别再以20%的持股方式,共同组建一个集团。按照这种业务布局,每个集团都是独立的法人企业,各自负责自己所处业务板块的发展,各大集团独立运营,各区域集团之间不会有任何股权和债务上的联系。严介和认为,在这种业务模式之下,即使各个集团之间不设防火墙,任何一个集团出现问题,也不会牵连到其他的企业。
上述关于公司盈利模式的转型和组织结构再造的设想理论上是可行的。但它的成功运作还取决于集团内部现代企业制度、法人治理结构、母子公司治理、关联交易处置、公司面纱等诸多方面的有效安排与运作。
(《财务与会计》理财版 2007.08 汤谷良 张植烽/文)