时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2007年,交通银行财务部门不断深化预算财务管理体制建设,提升精细化管理水平,确保了全行经营目标的实现,为全行改革发展做出了贡献,取得了显著成绩。
一、抓好预算管理工作
(一)业务计划与财务计划、经济资本计划与业务计划进一步地紧密联系,形成有机整体,体现了统筹规划、优化资源配置的原则,有利于引导分支行快速健康协调发展。
(二)在各项预算计划指标编制和分解中,进一步贯彻了实事求是、公平公正的原则。根据分行实际情况编制和分解预算,以分行历年数据作为参考,综合分行反映的情况和问题等多种实际因素后确定,例如在利润总额计划中,充分考虑了连续升息因素的滞后影响。编制和分解计划中所使用的参数更为统一,确保了公平、公正。
(三)各项计划指标总体积极合理。信贷业务计划积极稳妥,按照总行业务发展的战略要求,在充分考虑各行实际情况、所处地区的经济环境等多项因素的基础上,统筹兼顾,实事求是地审核拟定。利润总额计划合理,各分行经过自身努力可以完成。中间业务收入安排增幅相对较高。
(四)建立资源配置的长效机制,增强全行业务可持续发展能力。建立财务资源分配与经营效益和业务规模挂钩的资源配...
2007年,交通银行财务部门不断深化预算财务管理体制建设,提升精细化管理水平,确保了全行经营目标的实现,为全行改革发展做出了贡献,取得了显著成绩。
一、抓好预算管理工作
(一)业务计划与财务计划、经济资本计划与业务计划进一步地紧密联系,形成有机整体,体现了统筹规划、优化资源配置的原则,有利于引导分支行快速健康协调发展。
(二)在各项预算计划指标编制和分解中,进一步贯彻了实事求是、公平公正的原则。根据分行实际情况编制和分解预算,以分行历年数据作为参考,综合分行反映的情况和问题等多种实际因素后确定,例如在利润总额计划中,充分考虑了连续升息因素的滞后影响。编制和分解计划中所使用的参数更为统一,确保了公平、公正。
(三)各项计划指标总体积极合理。信贷业务计划积极稳妥,按照总行业务发展的战略要求,在充分考虑各行实际情况、所处地区的经济环境等多项因素的基础上,统筹兼顾,实事求是地审核拟定。利润总额计划合理,各分行经过自身努力可以完成。中间业务收入安排增幅相对较高。
(四)建立资源配置的长效机制,增强全行业务可持续发展能力。建立财务资源分配与经营效益和业务规模挂钩的资源配置机制,采用增量利润和增量费用直接挂钩的费用配置办法,促进利润的稳步增长和成本收入比的稳中趋降,在保证固定资产投入基本合理的前提下,实现全行财务资源的行际结构和用途结构的优化,促进业务发展和效益的提高。同时,为支持战略业务和重点业务推进,对中间业务收入、贷记卡业务、第三方存管业务给予较大资源倾斜激励。
(五)加强了预算管理制度建设,清晰界定预算编制过程的职责分工。制定了《交通银行综合预算编制方案》,明确预算工作的组织推动流程,落实责任部门和完成时间节点,理顺了相关部门和分行的预算编制关系,进一步提高了预算编制的效率。制定了海外行预算编制方案、子公司预算编制方案,加强了对海外业务、子公司业务的预算指导工作。制定了新设行预算编制和审核流程,进一步明确新设分行的预算编制基础和方法。
(六)完成预算编制平台开发和上线工作,实现了预算编制过程向电子化、自动化的转变,大大提高了预算编制的工作效率。
二、完善绩效考核体制建设
(一)建立了综合考核与专项考核相互补充、相互促进的绩效考核体系,较好地兼顾处理了短期利益与长期利益的关系问题,促进了分行各项业务的均衡、协调发展。
(二)进一步优化了指标体系设置,突出考核重心。
(三)推出销售及管理的个人资产业务考核模式,以多种形式支持向零售银行战略转型。
(四)进一步优化部分指标的计分方式,促进各分行协调发展,在促进分行做大做强提高贡献度方面收到了较好效果。
(五)细化风险计量,调低按揭贷款业务风险权重。
(六)开发了总行绩效考评系统,实现了绩效考核过程中取数的电子化和管理的网络化,大大提高了绩效考评工作的效率、降低了差错率。
通过以上措施,经营目标和管理者业绩考核得到了有机统一,最大限度地调动经营单位的积极性;加强对分行的业务引导,促进业务结构的优化,促使分行尽量发展较低资本消耗的业务。从分行看,很多分行也积极改进了考核方式,促进了业务发展。
三、狠抓制度建设和财务检查
(一)加强主动管理,强化对分支行财务合规管理的辅导与检查。开展对分行财务管理质效性和合规性考评工作;加大了财务监督的力度,完成了24家分行的现场财务检查辅导;加强了检查整改工作,每次检查后,即下发整改通知督促被检查行及时整改,为确保整改效果,还责成省分行负责人专程到总行汇报整改情况及后续改进措施;加强重点监控,对管理水平较差的行实施一对一管理,针对违规事件多发地区的分行,特别加强了监控。
(二)强化税务管理。严格税务申报,做好事先预测和协调,完成年度税务清算工作,并对各项税种及地方性费用进行清查。
(三)加强子公司预算财务管理工作,促进交行综合化经营的顺利开展。将子公司纳入全行整体预算考核,加强了对子公司财务预算检查监督,管理和指导子公司合规经营,实现效益最大化。7月相继对交银施罗德、信用卡中心、交银保险、交银国际等子公司进行了财务管理情况的现场调研,全面了解控股子公司业务经营及财务管理现状,指出存在问题,提出改进措施,并向行领导提交了调研报告。自二季度开始,全面对子公司每季度财务状况和经营成果实现情况进行分析,撰写季度财务分析报告,并将有关情况及时反馈子公司,促进了子公司财务管理的加强。
四、推广管理会计项目的应用
(一)建立管理会计信息报告体系,管理会计项目建设初见成效。对管理会计数据信息,总分行按季分别从条线、产品、客户群三个层次,二十个细项,逐层深入进行了多维度的规模效益分析,报告内容丰富,信息量大,标志着交通银行管理会计量化核算体系初步建立。
(二)编写下发《交通银行管理会计业务使用手册》,填补了交通银行管理会计业务制度的空白,为全行用好管理会计工具提供指导。
(三)进行管理会计专题分析,真正将管理会计信息和分析方法融入日常经营管理中,成为各级管理层决策参考的管理分析工具。借助管理会计工具,先后进行了银期转账业务收费情况分析,全国通业务分析,产品中间业务分析,小企业、展业通客户利润贡献度分析等。还结合全行网点改造工作,对全行2643个网点的经营效益进行汇总归类分析,提出了《全行营业网点2007上半年经营效益分析报告》和《关于OTO网点经营情况分析报告》,为网点规划建设,优化资源配置提供有效的管理建议。
五、抓好数据管理工作
(一)牵头组织做好客户风险信息质量控制工作。先后组织召开4次加强风险信息质量控制的会议,集全行之合力,共同做好此项工作。从3月开始,按月向分行下发数据报送情况通报,督促分行持续提高信息质量。
(二)全面整合银监会非现场监管报表1104工程的系统开发工作,积极推进人民银行金融货币统计数据集中工程。两大系统的上线标志着交通银行数据信息管理工作基本脱离手工操作时代,初步实现了数据信息采集的系统化、生成的自动化、管理的集中化。
(三)加强数据管理制度建设,为全行数据信息管理水平的提高奠定基础。拟定了《数据信息管理暂行办法》、《新开分行数据信息管理工作指引》、《客户风险信息质量控制暂行办法》、《分支机构非现场监管报表管理暂行办法》等。
六、认真进行财务分析,为管理层决策提供有用信息
(一)密切跟踪国家宏观调控政策,深入剖析政策调整对全行盈利水平及净息差走势的影响程度,并根据实际情况提出了有针对性的措施建议供行领导参阅,及时为决策提供有价值信息。
(二)密切跟踪息差走势,提升了息差分析的深度和广度。在2007年伊始息差走势不太乐观的情况下,从存款、贷款、资金运作等不同业务品种、不同币种等方面加大了息差影响因素的分析纬度,从同业比较中剖析交通银行息差走势偏弱的原因,提升了息差分析工作的质量和效果。
(三)规范财务分析体系,建立分行财务分析工作评价制度,提升了财务分析质效。制发了《关于加强财务分析的意见》,对分行财务分析的内容、方法等进行了统一规范,并按季对分行财务分析进行考评排名,经过不断努力,全行分行财务分析质量大大提升,真正起到了财务分析信息对管理决策的重要作用。
七、推进预算管理体制改革,加强条线管理和队伍建设
(一)根据全行组织架构的统一安排,进一步明确和强化了预算财务管理职能。
(二)推行财务负责人委派制,建立双线领导,权威性、独立性较高的预算财务管理体制,确保财务部门能直接对一级法人负责。拟定了《交通银行财务负责人委派制管理办法》及《实施细则》,将省直分行财务合规管理水平、财务人员的履职能力及财务管理的综合评级与财务负责人的考核挂钩,全面评价财务负责人的工作业绩。建立财务人员履职管理与考评的制度,逐步实施对全行财务管理岗位履职情况的考核。
(四)加强条线培训,提高各级财务人员业务素质。采取座谈会、培训班等多种形式,促进全行财务预算职业技能和业务管理水平的不断提高。
(交通银行预算财务部供稿 林丽执笔)
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