时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2007年,中国兵器装备集团公司财务会计工作,以不断创新的精神,围绕优化配置财务资源、有效管理财务风险、持续创造企业价值的集团化财务管控模式,在搭建财务资源管理平台、优化财务资源配置体制和完善资源配置效果评价机制方面做了大量工作,并取得了良好的成绩。
一、资金集中管理工作继续深化,集团公司筹资融资能力进一步提高
(一)资金集中管理范围进一步扩大,资金集中管理效果显现。到2007年底,集团公司除拟实施政策性破产和歇业的成员单位外都纳入了资金集中管理范围。截至11月20日,集团公司成员单位在财务公司存款余额接近60亿元;在财务公司贷款余额超过50亿元。通过资金集中管理集团公司每年可降低财务费用2亿元以上;2007年度与2005年度相比,集团工业短期借款净减少20亿元以上。
(二)强化资金管理制度建设,初步形成集团化资金管理框架。2007年集团公司依托合作银行结算系统,建立了资金集中管理周报、月报等信息传递、汇总和分析流程,并对账户管理、预算管理、信贷管理等集中管理模式和流程进行修正、完善。在《资金集中管理暂行办法》及相应实施细则的基础上,陆续制定并下发相关担保及借款等制度。同时,会同浪潮公司完成了资...
2007年,中国兵器装备集团公司财务会计工作,以不断创新的精神,围绕优化配置财务资源、有效管理财务风险、持续创造企业价值的集团化财务管控模式,在搭建财务资源管理平台、优化财务资源配置体制和完善资源配置效果评价机制方面做了大量工作,并取得了良好的成绩。
一、资金集中管理工作继续深化,集团公司筹资融资能力进一步提高
(一)资金集中管理范围进一步扩大,资金集中管理效果显现。到2007年底,集团公司除拟实施政策性破产和歇业的成员单位外都纳入了资金集中管理范围。截至11月20日,集团公司成员单位在财务公司存款余额接近60亿元;在财务公司贷款余额超过50亿元。通过资金集中管理集团公司每年可降低财务费用2亿元以上;2007年度与2005年度相比,集团工业短期借款净减少20亿元以上。
(二)强化资金管理制度建设,初步形成集团化资金管理框架。2007年集团公司依托合作银行结算系统,建立了资金集中管理周报、月报等信息传递、汇总和分析流程,并对账户管理、预算管理、信贷管理等集中管理模式和流程进行修正、完善。在《资金集中管理暂行办法》及相应实施细则的基础上,陆续制定并下发相关担保及借款等制度。同时,会同浪潮公司完成了资金集中管理信息系统的开发、性能测试、试点和运行维护等工作。初步形成集团化资金管理框架。
(三)深化银行战略合作关系。经过实践和磨合,集团公司确定以建设银行、农业银行、光大银行和国家开发银行为战略合作银行,分别和上述银行签订战略合作框架协议以及相关金融服务协议。开发银行、建设银行、光大银行、农业银行给予集团公司授信额度已超过400亿元,为资金集中管理实施做好了金融服务准备,并为集团公司“622”战略目标的推进提供了资金支持。
(四)创新融资方式,成功发行短期融资券。2007年10月,集团公司以AAA信用级别成功发行30亿元短期融资券;同时对所筹集资金的使用方式进行合理安排,置换了集团公司及部分成员单位银行贷款,满足了集团重点投资项目及南方资金的资金需求,降低了集团公司整体融资压力和融资成本。这是集团公司成立七年来第一次通过债券市场直接融资,此举不仅拓宽了融资渠道,优化了债务结构,降低了财务费用,而且树立了集团公司在债券市场的良好形象,为今后的资本运作和资金融通打下了有力的基础。
二、财务信息系统集成工作取得进展,集团公司财务信息利用能力进一步提高
(一)进一步完善了全面预算管理系统,充分发挥全面预算的管理监控功能。根据新会计准则的要求,财务部对预算报表体系进行了相应变更,对预算软件进行了相应调整,进一步完善了标准科目代码、规范了预算报表格式,完成了与新会计准则的对接工作。为使各成员单位能够迅速掌握调整后的预算软件,保证2008年预算编制工作的顺利完成,财务部及时组织召开了全面预算布置会,会上就预算软件的调整部分对成员单位进行了重点培训,对预算编制中容易出现的问题进行了逐一梳理。
(二)积极推进决策支持系统的全面上线工作。决策支持系统在集团公司总部实现了“金戈网”上顺利运行,并已完成集团公司领导和各部门主任系统的安装工作。各成员单位决策支持系统的实施工作全面开展,已有19家单位完成了系统安装和实施工作。在集团公司决策支持系统中,工作企业报表汇总范围单位(含车间)共312户,其中能联查凭证的单位有179户;其他单位报表汇总范围单位(含车间)共46户,其中能联查凭证的单位有24户。
三、重视宏观政策研究,集团公司争取国家和军方政策的能力进一步提高
(一)深入研究宏观经济形势,为决策提供支撑。财务部先后向集团领导提交了《企业所得税政策分析及对策研究报告》、《摩托车出口退税调低对集团公司影响分析》《国家宏观调控政策对集团公司影响及集团公司理财策略研究报告》,并按照集团公司领导批示积极推进了相关工作。
(二)努力争取国家各项政策,为集团公司发展创造良好的外部条件。一是积极争取各项国家财政补贴资金。二是积极争取各项税收优惠政策。争取国家税务总局批复相关企业2005-2006年度军品技改项目国产设备投资抵免所得税以及军品生产用地免征城镇土地使用税等税收优惠政策。
(三)协调军品价格,努力为企业争取利益。
四、不断改进经济运行监控模式,提高对经济运行过程的干预能力
(一)引入绩效看板管理,加强经济运行的横向对比。为了持续改进各成员单位经济运行质量,集团公司从2007年开始推行绩效看板管理,丰富过去试行的经济运行排行榜内容,以此为各成员单位提供更为直观的集团内部横向对比内容。绩效看板内容包括:工业企业主要经营指标绩效看板;主要产业主要企业发展速度看板;工业企业当期经济运行情况排行榜等三方面内容。集团公司将绩效看板每季在内网发布一次,再根据绩效看板中各成员单位的排名变动情况,对绩效下滑的企业发布预警通知或期限整改。
(二)财务诊断制度变化,强化经济的运行过程监控。在总结前期财务诊断的基础上,财务部制定了《中国兵器装备集团公司财务诊断实施办法》,详细规定了财务诊断工作的基本原则、工作程序和办法、诊断报告的应用以及诊断报告大纲和资料清单。此举使财务诊断工作更加系统化、规范化,形成了一个工作体系,提高了财务诊断工作的效果和效率。2007年,财务部对企业进行了财务诊断,取得了很好的效果。财务诊断制度与经营分析、预警办法、通令整改等制度结合形成了一套较为成熟的经济运行监控制度体系,强化了集团公司对下属成员单位的经济运行过程控制。
五、细化和完善绩效考核体系,强化绩效考核的导向作用
(一)推行经济运行对标改进方案,引入行业对标。为了鼓励各成员单位持续改进经济运行质量,集团公司推行经济运行对标改进方案,一方面,要求企业每季度进行经济运行对标分析,找出“短板”,持续改进;另一方面,将经济运行对标引入绩效考核体系。在年初预算目标考核阶段,引入行业对标标杆值作为成员企业年度预算编制评价的基本准值,同时对成员企业相关指标超过行业对标标杆值水平的进行附加奖励,对未达到的进行额外扣分。
(二)试行经营业绩考核准备。为解决应收账款、存货余额居高不下的顽症,集团公司根据存货库龄和价值状况、应收账款龄或可能回款情况分别计提经营业绩考核准备,年度考核时抵减经营利润,将应收账款、存货管理直接与成员企业一把手的薪酬挂钩。由于考核准备计提力度远远大于会计核算上的坏账准备和存货跌价准备,迫使企业不得不重视存货和应收账款的管理。不少成员企业管理的经理都反映,这个措施抓住了企业经济运行的要害。目前,集团公司正在研究考核准备计提范围进一步延伸到其他应收账款、待摊费用等项目。
(三)完善业绩考核办法。财务部对《经营业绩考核办法》进行了修订,引入了经济增加值考核、经济运行对标改进附加考核、经营业绩考核准备计提等相关内容以及新颁布的《中国兵器装备集团公司预算委员会工作规程》中涉及经营业绩评价的相关规定。修订后的考核办法不但适应了国资委考核的新要求和新会计准则的要求,更为重要的是适应了集团公司业绩考核的战略导向变化,促使企业在关注经济增长的同时要关注经济运行质量,促进集团公司又好又快发展。
六、完成新旧会计准则及财务通则转换的各项准备,实现集团公司会计政策的集中管理
(一)出台了符合新会计准则要求的会计核算办法和财务管理办法。2007年11月,财务部出台了符合新准则要求的《集团公司会计核算办法》。该办法共计450页,详细规范了成员单位对各项业务应采取的会计政策,明确地规定了成员单位对重要处理办法的报批程序,严格地限制了成员单位自行选择会计政策的空间。集团公司财务管理办法是在财政部发布的《财务通则》的基础上进行了大量适应性的改动,基本思想是要体现出集团公司财务集中管理意志。会计政策和财务处理的集中管理,有效地解决了成员单位利用会计政策调节和财务处理随意性较大的问题。集团公司也实现了成员单位会计政策和财务处理的集中管理,建立了统一、规范的会计核算和财务管理平台。
(二)新旧会计准则转换的信息化前期准备工作圆满完成。财务部在浪潮软件方面做了大量准备工作,针对将新旧科目转换为新科目、将旧报表格式转换为新报表格式、数据的转入等一系列工作如何在软件中实现进行了深入研究和探讨。对最终确定的新旧会计准则转换方案进行了测试,通过对几家试点单位的跟踪调查,新旧会计转换工作均运行正常,为确保2008年新旧会计准则的顺利转换打下了良好基础。
(中国兵器装备集团公司供稿 郭菲 李苗执笔)
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