2006年,中国信达资产管理公司财务会计工作围绕公司中心工作,分类下达各类资产处置回收计划,合理配置财务资源,及时制定各项财务会计制度和相关办法,积极探索管理会计核算,圆满完成了各项工作任务。
一、确保各项资产处置回收目标
(一)分类下达各项资产处置回收计划。对政策性业务,总公司对办事处下达了3年考核计划,对商业化收购业务,总公司在资产收购时下达了整体回收计划。针对以上计划特点,坚持各项计划的严肃性,强调各办事处要完成截止2006年底计划未完成部分;根据债权和债转股处置的实际情况,下达2006年债权资产处置计划和债转股项目处置回收指导计划。
(二)狠抓计划落实。计财部门协同业务部门,认真筛选项目,把处置回现任务落实到项目和人。第一季度,对计划执行进度不理想的单位进行跟踪,了解情况;第三季度对全年回现进行预测;第四季度加强对相关办事处的督促。各季均提交季度综合经营分析报告,并对任务完成情况进行通报。
二、严格财务预算管理,合理配置财务资源
(一)严格执行预算政策,合理安排2006年财务预算。在公司费用指标范围内,合理安排人员、业务、管理三项费用预算,最大限度调配资源支持办事处开展业务。在人员费用预算上,严格按照财政部核定的年度费用标准控制支出,针对办事处人员附加费用指标缺口的实际需要,专项安排奖励资金解决。在管理费用预算上,一方面保证办事处基本办公需要,安排一定增量管理费用与资产处置挂钩;另一方面继续提倡勤俭节约,采取措施控制管理费用支出。有关业务费用预算,严格在整体费用指标范围内保证办事处业务开展的支出需要。
(二)严格控制费用预算执行。采取远程查询等方式,实时掌握费用预算执行情况,每季对费用支出和预算执行情况进行分析,及时发现预算执行差异,确保预算执行进度。公司2006年三项费用预算执行情况良好,与年初安排预算比较,人员费用预算基本用足,管理费用预算执行进度95%,业务费用预算执行进度50%。三项费用支出均控制在财政部核定预算指标之内。
(三)积极争取财务资源,统筹安排固定资产购置预算,解决公司电子化建设和办公设备等固定资产需要。
三、积极探索商业化财务管理体制
2006年启动了有关商业化财务制度与体制的设计工作。一是广泛开展调研,先后到民生银行、中海油公司调研学习,了解市场化企业财务管理的有关模式。二是着手公司内部商业化财务管理体制的设计,在系统测算公司2007—2009年的业务经营和财务收支的基础上,分析公司商业化转型过渡期的财务状况,提出公司在利润管理、薪酬管理、考核指标等方面的财务管理思路。
四、制定会计核算制度
(一)规范商业化收购业务的核算。总公司改变了商业化收购业务的回收计划,将收购成本、再贷款利息、处置费用和利润等指标分解到了各办事处,要求办事处表内按客户进行建账,同时将前两年处置回收的资金按客户在表内、外做销账调整。编发了《关于交行资产账务调整的通知》,账务调整后,系统可以自动编制内部管理报表《商业化收购交行可疑类贷款收支情况表》,反映交行业务处置的收支利润情况。
(二)探索新业务的会计核算方法。公司“信元(凤凰)2006—1重整资产支持证券”是国内首批不良资产证券化项目,为准确核算广州证券化资产的处置情况,多次会同业务部、信息技术部和广州办事处会计人员探讨新业务的核算方法。针对广州办事处既是资产转让方,同时又是服务商的特点,将纳入证券化资产池的表内、表外债权资产转入一个新客户中反映,按实际收到优、次级债券回收现金冲销新客户;同时按服务合同约定,广州办事处表外另设一个辅助会计核算账套,具体反映中行证券化不良资产项目处置变化情况。
五、做好业务清算和商业化业务分账核算准备
根据财政部关于资产公司在2006年末进行政策性业务清算的工作部署,会同部内有关组就公司政策性业务清算做了一系列准备工作。
(一)以2005年数据为基础,对政策性业务清算结果进行了全面模拟,根据模拟结果进一步修改优化了清算办法;
(二)会同综合计划组在9月布置办事处对截至2005年的回收资金进行核对,通过具体资金核对检验清算原理,并为2006年末的政策性业务清算打下了扎实基础;
(三)在财政部《金融资产管理公司政策性业务清算办法(征求意见稿)》下发后,结合公司实际情况提出修改意见和建议;四是会同会计制度组起草了公司政策性业务2006年末内部预清算办法,布置办事处实施。
六、探索精细化管理模式
(一)认真进行业务调研,积极开展管理会计架构设计。管理会计进入实施阶段后,首先在各部门中进行了业务调研,按照ISO9001要求设置了组织架构,明确了成本中心和利润中心。其次通过业务调研,明确了各项业务的精细化核算和预算在管理会计系统中的实现方式。通过调研分析,整体上确定了管理会计系统是以成本精细化核算为主线,以全面预算管理为起点,以效益最大化为目标,为决策者进行绩效考核评估和科学决策提供信息资料的信息系统。通过项目实施,在公司内建立起科学有效的成本归集与分摊体系,实现对相关成本费用的归集与分摊;建立责任中心体系,区分成本中心、利润中心,实现对不同责任中心的成本效益分析;建立全面预算与预测体系,实现公司经营、财务、资本等不同类别的全面预算和跨年度的项目预算等。最后在蓝图形成的基础上,项目还初步搭建了管理会计架构,为进一步在三个试点单位进行试算做好了充分准备。
(二)认真进行三个单位管理会计的试算。管理会计架构搭建后,需要通过实际单位和实际数据进行试算才能验证系统的有效性。从2006年7月开始,项目组从三个角度找三个单位进行了试算。总部本级是部门费用预算,部门费用归集、分摊的试算;上海办事处上海银行业务主要是项目核算,特别是购入成本价值确认和利息分配分摊的试算;济南办事处是对成本三级分摊的试算。
(三)总结试算成果,研究统一的管理会计试点模式。根据公司商业化业务发展情况、会计制度建设的进展情况以及管理会计项目的实际进度,以及在三个试算单位取得初步成效,为了有效促进管理会计项目的推行,项目组认真总结探索结果,组织力量研究制定了统一的管理会计试点模式,并准备在上海银行和工行业务中试点。
(中国信达资产管理公司资金财务部供稿 刘晓光执笔)