洛铜集团是河南省财政厅、中国华融资产管理公司、中国东方资产管理公司、中信兴业信托投资公司和河南省经济技术开发公司五方参股的股份制企业,组建于1999年,其前身是洛阳铜加工厂。2004年底集团的资产总额34.8亿元,股东权益13.15亿元;2002—2004三年间年销售额分别为15亿元、21亿元和27亿元。洛铜集团按集团、分厂(或子公司、职能处室)和车间三级管理,二级单位中除了10个行政管理部门和6个党群部门之外,共有24个生产业务单位,包括13个主体生产经营单位、1个技术开发中心、4个服务单位、4个自主经营单位和2个合资单位。从生产方面看,洛铜集团以铜加工、铜冶炼和铝镁加工为主营业务,主要产品包括电解精铜及稀贵金属,铜及铜合金板、带、箔、管、棒、型、线材等有色金属加工材料和铝、镁及其合金板材,共133个合金牌号、717个品种、上万个规格。
洛铜集团生产经营的主要特点是:(1)生产的安排以销售部门签订的有效合同为基础,以销定产;(2)所有生产用原辅材料和办公用品由物资公司负责统一采购、供应和管理;(3)所有固定资产设备、仪器、仪表的购置、外委管理、报废等由装备部统一管理;(4)所有资金收付、成本差异及会计报表由财务部统一管理、报出;(5)各二级单位之间实行计划价核算,期末再按各单位材料耗用数量分配材料价格差异;(6)集团对分厂主要按销售毛利考核,分厂内部独立会计核算,并对车间及其班组进行绩效考核,考核结果与奖惩挂钩。
1999年改制后,洛铜集团一直在探索提高企业盈利能力的新途径。2001年,根据成本科的初步分析,洛铜产品成本中70—80%为材料,30—20%为加工费(即人工和制造费用)。由于材料价格(随期货市场走)和加工过程中的损耗透明度很高,因此,洛铜的盈利能力首先表现在销售收入扣除材料成本之后的加工收入;其次表现在加工收入扣除加工成本之后的毛利。对于洛铜集团来说,提高盈利能力的途径无非两条:一是控制产品成本中30—20%的加工费用;二是选择合理的品种结构,因为可供选择生产的产品上万种,完全可以选择那些毛利高的产品进行组合。值得注意的是:这两种途径都需要准确地计算每种产品的单位加工费用。集团对分厂最初考核毛利总额,后来改为加工费用利润率(简称费利率,等于利润与加工费用之比)。这种考核方法也引发了分厂经理对于每种产品单位加工费用信息的强烈需求。因为只有明了每种产品的单位加工费用,才有可能选择费利率高的产品进行生产,才能将加工费用指定为车间和班组的绩效指标或责任,最终达到有效控制加工费用、完成集团考核指标、提高整个集团盈利能力的目的。
但是,当时洛铜的成本系统并不能满足这样的要求,主要缺陷是间接或共同费用的分配不准确。对各分厂来说,加工费用分配有以下特点:(1)主要按计划价核算。分厂加工费用包括辅助材料、工具备件、燃料和动能、工资、应付福利费和制造费用。其中,辅助材料和生产工具按照领用单汇总的数量和计划价核算;燃料和动能根据月底动力分厂提供的消耗量和计划价核算;工资按照实发车间工人工资核算;制造费用包括厂部人员工资、折旧、修理费用等,其中需要向其他分厂采购的,一律按照计划价核算。所有这些核算结果汇总起来就得到特定分厂按计划价核算的本月加工费总额。(2)由于品种多,加工费用的分配对象不是每一种产品,而是品牌或规格。(3)以标准吨为基础将加工费用分配到品牌或规格。标准吨是根据产品的实际吨数乘以一个既定折算系数求得。该既定系数按照传统延续下来,其制定依据并不明确。(4)由集团向各分厂分配实际与计划差异。其中,物资采购差异根据分厂领用数量分摊,辅助单位二级库差异及最终产生的劳务差异按各分厂耗用量分摊。
显然,洛铜当时的成本系统所存在的问题是相当严重的。具体包括:(1)不能直接提供每种产品的单位加工费用信息。(2)不能反映各种产品在资源消耗方面的差异。(3)歪曲了成本信息。其主要根源:一是使用无充分依据的折算系数折算标准吨;二是以标准吨作为惟一的分配基础或成本动因分配加工费用。(4)误导产品组合或品种结构决策。因为加工费用不清必然导致盈利不清,由此产生误导。
由于当时的成本系统存在上述弊端,洛铜选择了作业成本系统。