摘要:
——联想收购IBM的PC业务的财务启示
2004年12月8日,当联想集团董事会主席柳传志对外宣布收购国际IT巨头IBM的整个PC业务(包括笔记本电脑和台式电脑)时,国内媒体与业界为之一振,欢欣鼓舞,全球IT界也投来了关注的目光。但联想的此次收购是赔是嫌,则众说纷纭,各执己见。
IBM的PC业务,虽然年销售收入约95亿美元,业务区域遍布160多个国家,员工有9500人,其规模位居世界第三。但按照美国公认会计原则(US GAAP)计算,近几年PC业务给IBM的利润贡献却是负值(2002年亏损1.71亿美元,2003年亏损2.58亿美元,累计亏损高达6.8亿美元)。而联想收购该项业务付出的代价是12.5亿美元(6.5亿美元的现金和18.9%的联想集团股权),还不包括需要承担IBM的PC业务的5亿美元净负债。仅从会计数据上看,这可以说是一桩亏本的买卖。但若从战略的高度来分析,则IBM出售PC业务,对现今的联想来说,无异于是一个天赐良机。
战略分析目的是识别公司利润的主要形成点以及主要的商业风险,包括对公司业务所属行业的分析和公司为获得竞争优势而采用的战略分析。联想集团所处的PC行业的情况大致如下:(1)市场被多家公司分割。国外公司如Dell、HP、IBM、东芝,等等;国内...
——联想收购IBM的PC业务的财务启示
2004年12月8日,当联想集团董事会主席柳传志对外宣布收购国际IT巨头IBM的整个PC业务(包括笔记本电脑和台式电脑)时,国内媒体与业界为之一振,欢欣鼓舞,全球IT界也投来了关注的目光。但联想的此次收购是赔是嫌,则众说纷纭,各执己见。
IBM的PC业务,虽然年销售收入约95亿美元,业务区域遍布160多个国家,员工有9500人,其规模位居世界第三。但按照美国公认会计原则(US GAAP)计算,近几年PC业务给IBM的利润贡献却是负值(2002年亏损1.71亿美元,2003年亏损2.58亿美元,累计亏损高达6.8亿美元)。而联想收购该项业务付出的代价是12.5亿美元(6.5亿美元的现金和18.9%的联想集团股权),还不包括需要承担IBM的PC业务的5亿美元净负债。仅从会计数据上看,这可以说是一桩亏本的买卖。但若从战略的高度来分析,则IBM出售PC业务,对现今的联想来说,无异于是一个天赐良机。
战略分析目的是识别公司利润的主要形成点以及主要的商业风险,包括对公司业务所属行业的分析和公司为获得竞争优势而采用的战略分析。联想集团所处的PC行业的情况大致如下:(1)市场被多家公司分割。国外公司如Dell、HP、IBM、东芝,等等;国内公司如联想、方正科技、清华同方、TCL、长城、实达、七喜,等等。(2)PC的成本大部分由硬件成本构成,如CPU等,占总成本的60%以上。(3)产品同质化现象严重,使得价格、品牌与服务成为客户考虑的主要因素。(4)进入该行业的技术门槛较低,因为绝大部分PC使用的是Intel的芯片和Microsoft的操作系统。如中国的TCL公司,原是生产和销售电视机、空调的家电厂商,现切入国内PC市场,目前销量居国内第五位上下。(5)PC的主要硬件与软件为少数厂商所垄断,如Intel的芯片和Mi-crosoft的操作系统,其定价与市场策略由垄断厂商控制。上述因素决定了PC这一行业相对于其他IT领域,如系统集成、软件与服务,其毛利率较低。目前各大厂商的毛利率分别为:IBM约21%(根据联想的测算,财务报告中显示约10%);Dell、HP等约17%;联想约14—15%;国内的其他厂商,如方正、同方,其毛利率约为8—10%。当然,具体的毛利率水平受到以下因素的影响:(1)产品的销售对象(高、中、低端产品的毛利有较大差别);(2)规模;(3)销售方式(直销、分销或代理);(4)生产与销售区域;(5)与上游供应商的谈判能力;等等。
20世纪90年代以来的并购活动,一般认为是战略考虑引致。所有的公司都必须通过提升管理水平、开拓市场范围来应对日益激烈的市场竞争,新的市场和能力可以通过内部积累而获得,但并购活动加快了调整的速度。笔者认为:从战略角度考虑,以下因素促使联想收购IBM的PC业务。