一、探索施工企业破产工作经验

经国务院批准，二一建设公司政策性关闭破产项目正式列入全国企业兼并破产和职工再就业领导小组计划。施工企业实施政策性关闭在全国还是第一家，这一方面充分体现了国家对集团建筑施工企业的支持，另一方面也给破产工作带来了很大的难度。在有关部门的大力支持和各方的共同努力下，集团公司把握政策界限、摸索企业特点、借鉴多方经验，经过艰苦细致的工作，二一建设公司顺利通过了政策性关闭破产决议和职工安置方案。

鉴于破产清算与财务工作的密切联系，破产重组工作领导小组专门设立了资产财务中心、债权债务中心，集团公司财务部也派出专人对二一建设公司的破产工作进行全程参与，以协调、指导破产重组工作中的各项事宜，确保二一建设公司的政策性关闭破产工作顺利实施。

二、债转股和主辅分离工作取得阶段性成果

（一）企业债转股工作取得成果。2005年7月15日，中国核工业华兴建设有限公司创立大会成功召开，标志着华兴公司债转股工作已取得实质性成果，成为核建设集团第一家成功实施债转股方案和股份制改造的成员企业，共剥离债务转增股本2.0743亿元。

集团公司共有华兴建设公司、二二建设公司和四七一厂三家单位列入第一批企业债转股名单，批准债转股总额3.1656亿元。华兴建设公司债转股工作的成功，促进了其他企业债转股工作的进程，到2005年底，另外两家企业债转股计划也得到了实施。

通过债转股，使企业减轻了包袱，促进了企业股权结构的改革，为推进现代企业制度建设打下了扎实的基础。

（二）公司改制、主辅分离以及企业脱困初见成效。2005年7月，国资委、财政部、劳动和社会保障部三部委联合批复了《中国核工业建设集团公司主辅分离改制分流总体方案》。根据总体方案，集团公司拟实施主辅分离改制分流共有8个成员单位所属的71家辅业单位，三类资产总额共4.9017亿元，占集团公司总资产额的7.7%；三类资产净资产2.7182亿元，占集团公司净资产的18.8%。三类资产涉及职工8239人，占职工总人数的23.8%。

到2005年底，集团公司所属单位的主辅分离改制分流工作正在积极稳妥地推进，第一批主辅分离方案中拟改制的19个辅业单位已全部完成改制，剥离三类资产1.0264亿元，分流安置职工1357人，分流安置费用共计1.0282亿元。

三、强化风险意识，防范经营风险和财务风险

随着集团公司规模的不断扩大，面对日趋激烈的竞争，集团公司从制度建设、内控管理等方面牢固树立风险意识，加强风险过程监控。首先在原有制度的基础上，重新修订了贷款和担保管理办法、会计核算办法，制定了财务内部控制制度。其次对融资、投资以及贷款等高风险业务，严格把关，坚决按制度办事，杜绝人为因素影响，规范申报、审批程序，对各项业务进行事前、事中和事后跟踪管理，使高风险业务在集团公司的严密控制之中。

2005年，集团公司还完善了重大财务事项报告制度，加强了对所属企业高风险业务的监控，促使企业提高风险意识，规范融资、投资等重大事项决策程序，确保重大投资的安全可靠，提高企业抗风险的能力。

四、做好会计基础工作，提高财务信息质量

（一）强化内部职责，加强会计核算，做好会计基础工作。会计基础工作是会计工作的基本环节，是会计信息准确与否的关键，也是财务管理工作的重要基础。2005年，集团公司强化财务管理工作，重新明确工作职责，加强了内部工作的协调与配合，重点强调会计核算的准确性和及时性，使会计资料能准确反映集团公司的经济状况，为领导决策提供真实可靠的依据。

（二）提高企业快报质量。企业快报是政府部门及时了解集团公司财务状况，进行宏观决策的重要依据。集团公司为了加强企业快报的管理，提高快报质量，特别制定了加强企业快报管理的制度，并对所属企业负责快报的人员进行了培训，重申了快报的意义，统一了快报数据的口径，明确了责任，并在年终组织了评比活动，使得企业快报的质量大大提高。

（三）建立健全规章制度。为保证企业的规范运作，集团公司有针对性地修订和制定了一系列财务规章制度，其中包括修订了《集团公司贷款和担保管理办法》、《集团公司会计核算办法》；制定了《集团公司财务内部控制制度》、《集团公司科研经费管理办法》、《集团公司财务人员管理办法》等。

五、拓宽融资渠道，加大对企业的支持力度

（一）加强银企合作，拓宽融资渠道。通过多方努力，集团公司已与多家商业银行建立了良好的合作关系，并达成合作协议，签订综合授信合同60亿元，另外还有35亿元的授信额度正在洽谈之中，大大改善了集团公司资金短缺的局面，为集团公司核能产业化、改组改制以及生产经营等方面提供了资金保证。

（二）积极争取国家财政政策和资金支持。由于一些企业普遍存在历史包袱重、沉积问题多，抗风险能力弱，为此集团公司积极向财政部、国防科工委、国资委等上级主管部门反映情况，并积极沟通，争取政策和资金上的支持。

（三）为所属企业提供资金支持。由于集团公司所属企业融资比较困难，严重制约了企业的发展，针对这种情况，集团公司利用整体融资优势，加大了对所属企业贷款和担保的支持力度，有重点的为所属企业的核能产业化，企业改组改制和重点投资项目提供资金帮助，促进了企业的壮大和发展。

六、总结推广核电项目成本管理经验

经过十多年核电工程建设的锤炼，集团公司在核电工程项目管理和成本控制方面积累了不少经验，面对核电发展的大好形势，如何搞好下一轮核电建设工作将是集团公司的重要任务。

为此，集团公司财务部在系统内进行了大规模的调研活动，主要就核电建设工程项目的管理和施工成本的控制等方面的问题进行摸底，对其中取得的成果和存在的不足进行总结，并适时组织召开了经验交流会，把先进的财务管理经验、项目管理经验和节约成本的管理经验进行推广，使各企业能够取长补短，提升集团整体经济效益。

七、抓队伍建设，提升财务人员素质

一方面，集团公司加强了对所属企业会计人员的培训工作，分别在2005年的8月初和9月底组织了两期专题培训，重点就新会计制度以及实施过程中遇到的问题和执行建造合同进行了深入细致的讲解，两期的培训工作得到了各企业的普遍欢迎，广大财务人员的专业知识和技术水平也得到了提高。另一方面，集团公司要求各所属企业积极为财会人员创造学习条件，保证财会人员的后续教育，鼓励财务人员参加各种学历教育和职称、资格考试，有条件的企业还要积极接受大、中专毕业生，充实财会人员队伍。

（中国核工业建设集团公司财务部供稿 苏宝华执笔）