“阿波罗计划”的实施时间始于2002年4月16日:在当天的TCL集团股份有限公司创立大会暨首届股东大会上,TCL集团由有限责任公司变更为股份有限公司,引入了新的战略投资者;TCL集团由原来地方政府单方绝对控股,变成地方政府相对控股、公司管理层及员工、战略投资者参股的多元股权结构的现代企业。TCL集团股份制改造完成以后,TCL集团掌门人李东生于同年7月19日首次公开了TCL的国际化战略目标:未来3至5年要建立起在多媒体电子和移动通讯终端产品具有全球竞争力、进入全球前五名,在家电、信息和电工产业具有国内领先优势,2010年前年销售收入突破1500亿元的世界级企业。
TCL集团在起家阶段(20世纪80年代到90年代)经营作风的两大特色是:第一,“借船出海”。以自身的品牌与销售网络为根基,借助对方的资金技术和制造体系,介入新领域,并迅速学习技术、熟悉行业,等到具有一定规模实力后开始大举进入。第二,“以速度冲击规模”,TCL集团从竞争残酷的彩电市场拼杀出来,与长虹等彩电巨无霸抗衡的策略是:不断加快产品从价值创造过程到价值实现过程的“通道速度”,并高效地将有限的资源配置到它的竞争模式上。
经营作风是企业组织功能的外显特征之一,而组织功能决定于组织结构的设计,是既定组织结构的结果和表现。另外经营作风又与财务安排天然存在着依存互动的平衡关系。原有的经营特色成就了TCL集团昔日的辉煌,但随着TCL集团组织结构的复杂化、产权链条的不断延长,原有的经营作风还能否发挥出来?更进一步讲,随着环境的变化和战略的调整,往日的成功经验还能否支撑新战略的实现?回答这两个问题,仍然需要回归到对组织结构的分析上来。