时间:2020-08-14 作者:
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CFO(Chief Financial Officer,首席财务官或财务总裁)是现代管理中重要的高级管理职位。在一个大型公司中,CFO是穿插在金融市场和价值管理之间的一个不可或缺的角色。他们站在股东和经营管理者之间的位置,是公司重要的战略决策制定和执行者之一(IFAC,2001)。他们最清楚企业的风险、成本和价值,是公司资源的管理者和价值管理者。从发展趋势看,CFO将成为公司的价值工程师(Price Waterhouse,1999)。那么,在经济全球化的信息时代,CFO的角色该如何扮演?CFO的管理模式该如何构建?价值管理系统的基本框架该如何设计?研究、总结和探讨CFO前沿管理问题和CFO管理模式问题及公司价值管理系统框架问题变得日趋迫切。国内外关于CFO方面的论述并不鲜见,但关于CFO的前沿管理模式及其价值管理系统框架尚未见到系统的研究论述。本文系统研究总结了国内外CFO的理论和实践,认为在经济全球化和信息时代的市场经济中,CFO要扮演五大角色(杜胜利,2003),并相应从17个方面构建CFO管理模式及价值管理系统框架。作者将其简单称为“CFO17BM”,见下表:
一、CFO作为战略计划管理者,实施基于组织变革的管理、基于战略成本的管理、基于计划预算的管理与基于战略控制的管...
CFO(Chief Financial Officer,首席财务官或财务总裁)是现代管理中重要的高级管理职位。在一个大型公司中,CFO是穿插在金融市场和价值管理之间的一个不可或缺的角色。他们站在股东和经营管理者之间的位置,是公司重要的战略决策制定和执行者之一(IFAC,2001)。他们最清楚企业的风险、成本和价值,是公司资源的管理者和价值管理者。从发展趋势看,CFO将成为公司的价值工程师(Price Waterhouse,1999)。那么,在经济全球化的信息时代,CFO的角色该如何扮演?CFO的管理模式该如何构建?价值管理系统的基本框架该如何设计?研究、总结和探讨CFO前沿管理问题和CFO管理模式问题及公司价值管理系统框架问题变得日趋迫切。国内外关于CFO方面的论述并不鲜见,但关于CFO的前沿管理模式及其价值管理系统框架尚未见到系统的研究论述。本文系统研究总结了国内外CFO的理论和实践,认为在经济全球化和信息时代的市场经济中,CFO要扮演五大角色(杜胜利,2003),并相应从17个方面构建CFO管理模式及价值管理系统框架。作者将其简单称为“CFO17BM”,见下表:
一、CFO作为战略计划管理者,实施基于组织变革的管理、基于战略成本的管理、基于计划预算的管理与基于战略控制的管理
基于组织变革的管理(Organization Change Based Man-agement简称OCBM)。作为战略计划管理者的CFO,在战略决策参与和战略计划管理当中,首先要实施的是基于组织变革的管理。因为无论是战略的制定还是计划的管理都会涉及组织的变革,而组织变革又是战略和计划的重要组成部分。经济全球化的信息时代,企业所处的商业环境与竞争环境发生了根本性的变化:顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品周期不断缩短、市场竞争环境日趋激烈。为了在生存与衰亡之间做出明确的抉择,很多企业采取了各种途径:如购并重组、分散投资、降低成本、债务重整等一系列措施,也创造了许多管理模式:全面质量管理(TQM)、准时生产方式(JIT)、企业流程再造(BPR)、企业资源计划(ERP)、规模合理化、组织结构扁平化、企业文化重整,等等。变革已成为当今世界各国企业界普遍关注的任务,已成为当今企业生存和发展的必要条件。变革从根本上改变企业的经营运作方式,以帮助企业适应更具挑战性的新型市场环境。能否管理好这些变革,尤其是重大变革,是企业在竞争中成败的关键。如何组织并开展这些变革是每个CFO面临的最严峻的挑战(Institute Of Chartered Accountants In Aus-tralia,2001)。
基于战略成本的管理(Strategic Cost Based Management简称SCBM)。CFO作为战略计划管理者,战略成本管理是其参与战略决策和实施计划管理的重要前提。战略成本管理是战略管理思想在成本管理领域的体现,是在进行成本管理时考虑其对组织战略影响的一种成本管理方式。战略成本管理的基本思想就是要将成本管理与企业的竞争地位联系起来,克服传统成本管理仅仅追求成本降低而不考虑企业竞争地位的弊端。企业产品成本提高,企业的竞争地位也提高,尽管这与传统的成本管理目标不一致,但从战略的角度是可取的。这就反映了企业成本领先的战略,即通过在行业中建立成本领先的地位赢得竞争优势。
基于计划预算的管理(Plan Budget Based Management简称PBBM)。现代企业财务管理分为出资所有者进行的资本管理和企业管理者进行的资产管理。出资所有者的资本管理在纵向上以处理资本委托代理关系为核心,在横向上以组织资本运营管理为核心;企业管理者的资产管理在纵向上以预算管理控制为核心,在横向上以现金流量管理为核心。预算管理的基本特征是以市场顾客需求为导向,以企业目标战略为出发点,以计划管理和制度管理为依托,实行全员预算、全过程控制和战略业绩评价。现代企业理论告诉我们,企业的存在是为了用管理控制“有形的手”解决市场调节“无形的手”所难以解决的资源配置无效率部分。在这里,“有形的手”的核心是计划管理。因此,在市场经济当中,计划管理作为资源配置和管理控制的手段,在企业内部不但不应该削弱,反而应该强化。同时,信息时代使企业环境充满了不确定性,经营充满了复杂性,这就需要对预期进行管理,而预算则是预期管理的重要工具。
基于战略控制的管理(Strategic Control Based Manage-ment简称SCBM)。战略控制是CFO作为战略计划管理者对战略计划、组织活动、经营业绩等为未来活动提供信息而进行的全面评价和评估。控制的循环包括战略计划、衡量产出活动以确定是否符合目标、通过纠正或改变所需的活动确保控制。战略控制也包括对生产活动的投入及其产出的衡量,包括关于外部环境的持续信息以决定战略计划是否对出现的最新发展作出反应。战略控制是要求不仅监控组织内部状况,还要监控外部环境状况的一个持续过程。战略控制指导公司的活动趋近于战略目标。控制系统反映了公司的战略导向。预算管理是细化落实战略的途径和手段,而战略控制则是监督评价战略实施的途径和手段,其评价标准是计划预算等战略实施的效果指标。
二、CFO作为资源价值管理者,实施基于资本重整的管理、基于利益关系的管理、基于价值评估的管理与基于资金司库的管理
基于资本重整的管理(Capital Restructure Based Manage-ment简称CRBM)。资本是企业的第一资源,因此作为资源价值管理者的CFO首先面临的是资本的管理,而资本重整是资本管理的第一要务。资本重整主要解决以资本结构调整和资本权益优化为依托的企业资源结构配置问题和以公司价值最大化及企业可持续发展战略为目标的资本扩张问题。资本重整的基本途径是利用资源配置“有形的手”——企业和“无形的手”——市场进行资本扩张、企业重组、公司并购及管理层收购等。关于企业并购,支持企业并购的主要论点是,并购可以带来规模经济效益、组合协同效应、财务协同效应、资源配置效应,以及节约交易费用、提高市场占有和寻求企业发展和扩张;反对企业并购的主要论点是,并购可能带来垄断的危险,或者削弱竞争会带来资源的浪费。
基于利益关系的管理(Benefit Relation Based Manage-ment简称BRBM)。在经济全球化的今天,人们深刻认识到企业与有关各方的利益关系是企业的重要资源。而CFO的所有工作都涉及利益的分配和再分配,因此作为资源价值管理者的CFO首当其冲面临的是对企业利益相关者的利益关系的管理。从世界范围看,因社会文化传统、法律体系的差异,产生了两种有代表性的公司理论。一是“股东优先”或“股东控制”理论,该理论认为股东是公司的真正所有者,在良好的制度环境下,公司在追求股东价值最大化的同时,也满足了其他索取权的利益,从而实现社会效率的最大化。另外一个与之相对立的公司理论叫做“利益相关者”理论,该理论强调公司有多个利益相关者,公司的目标不是追求股东价值最大化,而是满足多方利益相关者的不同需求。不管是哪种理论,从CFO的角度看,一个重要任务是有关确保外部资金流入企业,寻求鼓励企业的各种利害相关者从事有效投资。公司的竞争力和最终成功是利益相关者集体力量的结果,体现了各类资源所做出的贡献,包括投资者、经理、雇员、债权人和供应商。公司应当认识到利害相关者的贡献是建立一个有竞争力而且赢利的公司的宝贵资源,因而在利害相关者中建立创造财富的合作是为了公司的长期利益。
基于价值评估的管理(Value Valuation Based Manage-ment简称VVBM)。CFO如何管理资源价值取决于其如何评估资源价值。所以企业价值评估和公司价值管理成为当今的热门话题。因为,即使在财务业绩指标方面,传统财务评价系统也是建立在按照账面价值衡量投资者投入价值的基础上的。它既忽略了企业资产价值随时间变化,也忽略了所有者权益的机会成本。业绩评价(evaluation)和企业估值(valu-ation)有密切联系,在资本市场有效率的条件下,企业价值成为评价的核心。即评价体系的指标最终是价值相关的;价值相关反映在如下三个方面:一是当前盈利性(用货币指标计量);二是盈利能力的可持续性(健康性指标);三是盈利能力的增长潜力(价值驱动因素等)。即价值在本质上是依据历史和当前的表现来预见未来;非财务指标的重要性在于对盈利的可持续性和增长潜力给出估计依据,并给出当前盈利性的侧面验证。
以价值为基础对公司进行管理,叫做价值基础管理(VBM)。基于价值的管理(VBM)是关于经营自由现金流转、风险和时间调整的分析和管理。它正在改变人们头脑中对于商业的概念,从短期利润到了长期价值的增长。
基于资金司库的管理(Fund Treasury Based Management简称FTBM)。资金是企业流动的资源(特里·卡罗尔.,2002),Treasury(司库)是专业的资金管理部门,又称为资金调配中心。资金司库管理实际上是资金的集中集约管理。大企业的CFO作为资源价值管理者实施基于资金司库的管理是必要的和必须的。规模较大的企业集团,不可避免出现较长的资金链,由于相互缺乏信息联系和数据集成,资金流向无法掌握,资金分散,效率低。企业集团以资本联合为纽带,其母公司和成员企业之间有着不同程度的资本联系。但受到产权制度的约束,企业集团各成员之间不能共用资源,尤其是资金,企业规模的扩大与资金的供应能力极不相称。在这种情况下,实行资金集约化管理就成为企业集团的首要任务。CFO的资金司库管理体现了对企业的资金运动及其所体现的经济关系进行计划、组织、监督和调节,旨在使企业的资金运动按照某种计划流转,按照市场需求配置,为企业目标的实现提供资金支持。建立资金集约管理系统是一项重大的管理工程,涉及到企业管理的理念、模式、资金运作方式、组织形式等方面的变革。
三、CFO作为流程系统管理者,实施基于价值链的管理、基于作业链的管理与基于过程系统的管理
基于价值链的管理(Value Chain Based Management简称VCBM)。任何行业中任何公司的运作都是从原材料供应商那获得基本原材料以生产产品,直至送到最终用户手中可用产品的生产过程,即一整套价值创造工序之间相互联系的过程。每家公司只是其一部分,其运作应放在价值创造工序的整个价值链中来考察(托马斯·沃尔瑟,2000)。作业链的形成过程,同时就是价值链的形成过程。作业的转移同时伴随着价值的转移,最终产品是全部作业的集合,同时也表现为全部作业的价值集合。
企业或组织提供给顾客的价值的大小、是否及时等很大程度上取决于价值链上各个作业的关系及它们的协调程度。价值链是分析企业竞争优势的根本,它紧紧与服务于顾客需求的“作业链”相关联。CFO作为流程系统管理者的管理首先是基于作业链的,进而是基于价值链的。基于价值链的管理要从认识价值链开始,进而看清供应链,从而实施基于价值链的共享服务、外包及物流管理。
基于作业链的管理(Activity Chain Based Management简称AVBM)。从过程的角度认识成本与作业的关系,即把成本视为作业的成本,而不仅仅是产品的成本。这样,作业本身就是进行业绩评价的对象,进而利用作业成本提供信息分析:进行了多少作业;多少人参与了该作业;作业所耗费的时间和资源;评价作业对企业的价值,分辨“增值作业”和“非增值作业”,从而明确影响作业的因素和怎样更好的实施作业,并在此基础上改善业绩,提高顾客价值。这种建立在过程基础上的业务改进称为“基于作业活动的管理”,即作业管理(Activity-basedmanagement,ABM)。
基于过程系统的管理(Process System Based Management简称PSBM)。过程管理应是一个针对内部和外部变化的持续创新过程。企业应不断改进过程。过程创新意味着要淘汰掉那些不能带来增值或妨碍总体目标实现的过程或步骤。基于过程的管理要求作为流程系统管理者的CFO首先作为流程和系统的创新管理者不断地按战略需求改进过程,消除多余的环节,增加有价值的活动。通过调整过程的每个步骤,使之形成一个协调的整体,以达到战略目标。过程管理和流程创新需要的是一个有新的价值管理技能和企业管理能力的全新的价值管理者,这就是CFO。
四、CFO作为业绩评价管理者,实施基于代理成本的管理、基于业绩评价的管理与基于标杆瞄准的管理
基于代理成本的管理(Agent Relation//Cost Based Man-agement简称ARBM)。众所周知,代理成本的形成是资本所有权与管理权的分离所致。股东与经营管理者的委托与受托责任关系的实质是一种资本代理关系,它体现股东作为委托人的股东权力和经营管理者作为代理人的受托责任。处理代理关系的主要目标在于降低代理成本。降低代理成本的机制有两个,一是评价机制,二是市场机制。最典型的评价机制有:组织机制、激励机制;最典型的市场机制有:股市机制、人才市场机制、接管机制、破产(重组和清算)机制。管理会计在业绩评价和确定报酬这两方面,重点关注的是业绩评价。然而在委托代理模型中研究业绩评价和管理报酬确定问题,主要解决的是管理激励问题,因为业绩评价和报酬确定是实现激励机制不可或缺的两个方面。不同的激励机制下有不同的业绩评价和报酬确定的组合。因此,作为评价激励管理者的CFO一是要实施基于代理成本的管理,解决管理报酬计划及其管理机制问题;二是要实施基于业绩评价的管理,解决企业经营业绩评价问题。
基于业绩评价的管理(Performance Evaluation Based Management简称PEBM)。企业经营业绩评价是当今世界企业界和会计界的一个重大课题。人们普遍认为,传统的单一财务评价体系,是信息技术手段落后的工业时代的产物和必然,在世界经济一体化的信息时代已变得力不从心,捉襟见肘。信息时代信息系统的发达和高科技信息技术使得非财务指标评价、过程适时评价、无形业绩评价、顾客导向评价等成为可能和必要。风靡美国的“综合平衡记分卡”(Balanced Scorecard)业绩评价,已经在这方面作了有益的尝试。CFO作为评价激励管理者,其基于业绩评价的管理趋势是,建立以标杆瞄准(BENCHMARKING)为效率标准,以预算为效果标准,以资本成本为效益标准的评价标准设定原则;构建由价值评价与财务指标、系统评价与过程指标、创新评价与研发指标、学习评价与员工指标、市场评价与客户指标、社会评价与利益相关者指标等要素组成的体现财务指标与非财务指标结合、结果静态评价和过程适时动态评价相结合、有形业绩和无形业绩评价相结合、所有者利益和市场顾客导向相结合的评价指标体系。随着信息时代的发展和现代管理的创新,经营业绩评价在企业控制中逐渐占据了重要的位置和相当的份量。美国的卡普兰和诺顿甚至把他们的综合记分卡业绩评价系统就作为管理系统。因此可以预见,未来的管理主体控制将逐步向管理客体自我控制和管理主体导向评价相结合的方向发展。
基于标杆瞄准的管理(Benchmarking Based Management简称BMBM)。标杆瞄准就是以最强的企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为基准,将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较,分析这些基准企业的业绩达到优秀水平的原因,在此基础上选取改进的最优策略。借助这个工具公司可以进行持续的改进,发现并最终实现“最佳实践和最佳价值”(玛格丽特·梅,2002)。标杆瞄准的发展给公司CFO们一套可以用于任何评估标准的方法,既可以用于财务评估标准又可以用于非财务评估标准,但以非财务标准为主。它有一种转变管理层思维模式和视角的作用。这种从外部入手的方法可以使人们了解一些以前认为不可能的重大改进。CFO的战略计划管理者角色客观上要求其对战略计划实施的评价除奉行计划预算等效果标准之外,还要以任何企业的最佳实践作为标准来衡量本企业的效率水平。
五、CFO作为公司控制管理者,实施基于风险控制的管理、基于内部控制的管理与基于资本控制的管理
基于风险控制的管理(Risk Control Based Management简称RCBM)。“911”恐怖袭击、会计丑闻及“SARS”带给企业的思考不仅是危机管理问题,更重要的实际是风险管理问题。从大背景看,在经济运行全球化,企业运作金融化的信息时代,由于商品市场的浩瀚和金融市场的多变及信息的透明,使企业面临前所未有的巨大风险。因此,作为风险控制管理者的CFO,实施基于风险控制的管理是当务之急。即要对风险进行识别、衡量、分析,并在此基础上有效地处置风险,以最低成本实现最大的经营管理安全保障。企业风险是由企业经营的不确定性引起的。这种不确定性主要来自三个方面:环境的不确定性、市场的不确定性、经营的不确定性。因此企业风险主要由三个方面构成:环境风险、过程风险、决策信息风险。在经济全球化的信息时代,CFO需要这么一个覆盖所有风险的框架,以使CFO在其管理全过程和全方面融入风险意识和手段,这就是基于风险框架的管理。
基于内部控制的管理(Internal Control Based Manage-ment简称ICBM)。美国日趋频繁的会计作假丑闻实际上从一个方面表明了以确保会计信息可靠性和企业遵规,防止资产流失为目的的传统的“看贼”式的内部控制存在严重缺陷。国际著名的金融大鳄索罗斯在接受英国广播公司(BBC)采访的时候说,美国大公司最近出现的违反会计规则行为反映了美国文化在成功和道德原则之间更看重前者。可见内部控制不是万能的,而公司治理、风险管理、职业道德不是不能的。基于内控评价的管理要求CFO致力于重新评价内部控制系统。作为风险控制管理者,大企业的CFO弥补传统内部控制缺陷的重要措施首先是实现从微观内部控制操作到宏观内部控制评价的转折,从公司战略的高度将内部控制改造为以战略实施的效果、效率和效益为目标的集传统内部控制功能和现代战略控制、公司治理、风险管理为一体的企业管理控制系统。评价具有导向作用,一个企业如果能有一个精心设计的内部控制评价框架,那么在这一评价框架的导向下,企业有关方面就有可能从被动地进行控制和被控制,到主动地进行自我控制。企业有关方面自我控制的程度越高,自我控制的覆盖面越广,控制成本越低,控制效果越好。基于内控评价的管理首先是要建立一个理想的内控评价框架。在这方面,美国COSO委员会的内控框架是一个良好的开端,但不是全部和结果,因为美国的许多企业正是在内控上出了问题。
基于资本控制的管理(Capital Control Based Management简称CCBM)。现代企业的成长过程和基本特征是资本扩张、两权分离和管理分层,这种过程一方面调整了资本结构和资本关系,另一方面,当资本扩张到一定程度,客观上需要对投出资本进行控制;两权分离则主观上需要外部资本控制和内部管理控制。资本控制是股权资本投资引起的,由控股公司行使的,为实现控股公司“整体组合持续规模财富最大化目标”而统驭子公司财务和经营决策,并据此从该子公司的活动中获取利益的权力,以及为实施这种权力而进行的管理活动和手段。资本控制的出现由内部控制的局限性所致,作为外部控制的资本控制是对内部控制的控制。管理分层是管理的专业化分工需要,其中每一层管理都需要有相应的控制。管理者控制的形成不是对资本控制的替代,而是控制的职能分工。从管理学角度对外部资本控制系统进行系统研究就不难发现,构成公司实施资本控制的途径不外乎两条:资本契约和管理签约。资本契约关系要解决企业价值最大与企业可持续发展、企业资源结构配置与制度安排、股权资本关系设定与调整三个问题;管理契约关系也要解决三个问题,即资本委托代理关系处理、管理当局业绩评价和管理报酬激励。据此,完全可以构建一个完整的资本管理控制模型,即构建包括目标战略控制、资源结构配置、资本关系处理、经营业绩评价、管理报酬激励等五个具有内在逻辑关系问题在内的资本管理控制系统。外部资本控制的概念及其系统的形成对出资所有者及企业集团母子公司管理具有重要意义。
(《会计研究》2004年第6期 杜胜利/文)
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