一、案例背景：亚新科及BYC

亚新科北京天纬公司（简称BYC）是原北京油泵油嘴厂与亚洲战略投资公司（英文缩写ASIMCO，音译为亚新科或亚新科集团）于1994年合资组建的有限责任公司，是亚新科控股的子公司。总裁John F.Perkowski先生，哈佛大学MBA，曾在美国华尔街摸爬滚打多年，在国际金融领域联系相当广泛。亚新科成立后，集中对中国汽车零部件生产进行投资，投资总额现已超过5亿美元，在中国大陆境内控制了18家汽车零部件制造企业。北京油泵油嘴厂是1958年由5个手工业合作社合并而成的国有企业，1972年开始试制油泵油嘴，1984年试制成功并正式投产；1987至1993年间，企业进入辉煌时期，其油泵油嘴的国内市场占有率跃居第一，也得到过国家的特别关注；1994年合资成立BYC。2002年末，BYC拥有职工2000余人，资产总额近8亿元；除供应部门之外，还有2个销售部门、5个生产分厂、6个辅助生产单位和9个职能处室，其中生产分厂内设工段、工段内设班组；生产的产品有喷油泵、喷油器、油嘴偶件、柱塞偶件和出油阀偶件五个系列，近三百多个品种。令人奇怪的是，1994年BYC成立伊始，便出现效益持续下滑趋势。为扭转这种趋势，亚新科曾两次调换BYC总经理，但并无起色。到2000年，BYC的市场占有率已降为第三位，并且与前两位之间的差距悬殊。2001年，汪滨先生临危受命，被亚新科任命为BYC新一任总经理。汪总经理曾获清华大学MBA学位，多年在美国大型国际性汽车零件公司中负责销售和生产的管理工作。上任不久，他清醒地认识到，BYCC问题的关键是市场营销薄弱、内部管理控制乏力。他决定由自己担纲主打市场，同时委托财务总监和人力资源部部长共同强化内部管理控制。为慎重起见，财务总监和人力资源部部长决定敦请清华大学组织课题组，进行合作研究，以支持他们的工作。2001年夏天，清华大学课题组经过广泛的调研，发现BYC管理控制方面的问题主要表现在以下几个方面：

奖惩制度不统一。BYC当时采用职工报酬“多次分配”方法，即BYC将亚新科规定的职工报酬总额划拨到各分厂及其职能处室，分厂厂长将拨到的职工报酬再在所属各工段进行二次分配。分厂厂长对拨到的职工报酬通常先做部分“截留”，用于日后补歉、节假日及加班工资、职工探亲费用报销等。其余部分则下拨给各个工段长，由各工段长进行管辖区域内的分配。原则上工段长不再截留，全额在所辖的班组长之间进行分割，再由班组长对分割到的工人报酬在工人之间进行分配。职工报酬=核定的工序工时工资率×完成的工时±绩效指标考核奖惩。也就是说职工报酬等于计时工资加上考核奖金或者减去考核罚金。领导干部基本是固定工资，由公司根据岗位和职务确定；年终时，公司尽管也参考某些考核指标，但主要根据主观评价结果对领导干部发放奖金。问题在于：BYC对于考核奖金或者考核罚金没有统一规定，完全由分厂厂长、工段长、班组长全权决定，BYC并没有统一的说法和规定，严重的时候甚至凭他们的主观臆断“乱点鸳鸯谱”。总经理在主观评定领导干部绩效时，也因缺乏评价标准，往往失之于公平。这种零散、任意的奖惩制度势必导致管理混乱和职工消极怠工，导致各种利益主体不能整合为向总体目标运作的动力。

业绩指标不成体系。奖惩制度不统一根源于业绩指标不成体系。BYC的业绩指标是由职能部门从实现自身职能的需要出发设计的。这种以职能为中心、仅仅停留在部门层面上的绩效考核，无法形成一个多个层级的、上下贯通的全面的绩效考核指标体系。其次，绩效指标与战略相互隔离，其结果是，BYC无法将总经理所受到的来自亚新科总部和市场的压力传递给各层级、各单位和各成员，无法将BYC的战略转化到每位员工的日常工作。第三，在绩效考核指标中财务指标与非财务指标相互隔离，不能反映同一层级、同一单位的非财务指标往往是该层级、该单位财务指标的动因这样一个事实。

财务绩效考核指标，主要是预算或预算指标流于形式。其一是预算执行结果与奖惩不挂钩。其二是预算一编了之，缺少一个由编制、执行、调整、反馈和奖惩等要素组成的一体化的预算管理系统，缺乏一套“提起来是一串，放下去是一片”的预算表格系统。其三是年度预算不能严格执行，月度预算与年度预算脱节，月度预算根据销售预测确定，当月度预算与年度预算不一致时，也不经过BYC总经理审批，经营活动变化了，相应预算指标也不能及时更新。在下文可以发现，预算必须是一个体系或系统，非财务指标的系统性取决于预算的系统性。

原国有企业弊端的惯性。说国有企业一无是处是偏激的，但国有企业确实存在着种种弊端，而且积以成习。到2000年，BYC中外合资经营已经6年了，在一定程度上还是让人感受到某种国有企业的气息。例如管理人员不注意利用合理的信息传递渠道，而是依赖会议和面对面的沟通，其结果是会议多，管理人员整天忙于筹备和召开会议，最终降低了效率，陷入官僚主义泥潭；又如，在生产者市场发展起来的国有企业还不能适应消费者市场的要求，某些干部和职工对市场和客户的冷漠令人难以置信；还有，除少数公司领导干部由亚新科总部直接管理外，其他领导干部基本上没有严格的绩效考核，其中还能看到平均主义和大锅饭的阴影，等等。国有企业弊端的惯性阻碍了管理创新、新管理理念的导入和新管理技术的采用。

基于上述问题，BYC的总经理、财务总监、人力资源部长及其他部门经理一致同意，在清华大学课题组的指导下建立BYC预算管理与绩效考核的集成系统。

二、BYC的战略与绩效考核指标

图表1 2002年度亚新科集团对BYC总经理的绩效考核指标图表2 2002年度BYC战略图图表3 2002年度BYC绩效考核指标体系表图表4 销售公司绩效考核指标体系表图表5 油嘴喷油器分厂绩效考核指标体系表

（一）亚新科集团战略。BYC作为亚新科控股的子公司，其战略及其目标在很大程度上源于亚新科集团的战略。亚新科集团的基本战略是：以国内外市场为导向，创建一家立足中国、领先世界、具有全球竞争能力、产品质量优良且品种多样的零部件集团。具体包括：1.在世界范围内获得贷款和权益资本；2.主要产品销售占有主导的市场份额；3.拥有主机市场、售后市场和出口市场；4.三年内将国际客户销售额占集团总销售额的比率由目前26%提高到50%；5.实行规模化管理；6.全面的质量管理，解决国外公司在中国采购零部件所遇到的基本问题（如供应商繁多、时差、质量不稳定、距离、运输和语言）；7.以极具吸引力的价格，提供具有国际竞争性的产品和服务。

（二）亚新科集团对BYC的考核。亚新科集团总部根据上述战略，为其控股的子公司的总经理设定年度绩效考核指标。其中，BYC公司总经理的绩效考核指标如图表1所示。

注解：

EBITDA，读音“益必大”，等于净利润加上利息、税收、折旧和摊销，或者等于息税前利润（EBIT）加上折旧和摊销。

2002年权益增加值=5×2002年EBITDA+2002年末（现金余额+应收票据余额-公司贷款）

2001年度生产力指数=2001年销售额/2001年（销售成本+销售费用+管理费用+财务费用+其他收入-其他支出）；生产力改进指数=（2002年度生产力指数-2001年度生产力指数）/2001年度生产力指数。

亚新科对所属公司的考核不仅注重获利能力和流动资产使用效率，而且也重视集团价值观在所属公司的传播，强调质量和现场管理。由于所属的各公司的市场环境和内部环境存在着差异，集团对某些绩效考核指标不规定具体数值。

5S现场管理：日本车间生产环境管理方法，即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）和素养（SHITSUKE）。括号中是这五个词在日文中的罗马发音。

为保密，表中数据已做调整，并非真实数据，以下表格与此处理相同。

（三）BYCC的战略及绩效指标体系。在亚新科集团战略的框架下，BYC结合自身的特点和面对的市场环境及目标客户群体，将公司战略界定为：在柴油燃油喷射系统产品领域内与国际战略合作伙伴联盟；通过创立国际品牌形象，主导市场占有率，在4—5年内变成中国乃至亚洲喷油泵和柴油机部件生产基地。

从操作角度看，BYC必须将集团的绩效考核指标和自己的战略转化为适合自身的可操作的绩效指标体系，继而按照自己的组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至职工或干部个人的绩效考核指标。唯有如此，自己的战略才能贯彻，集团的绩效考核指标才能落实。

这里，“转化”的基本方法是平衡计分卡。按照平衡计分卡原理，一家公司或其内部一个组织单位的绩效至少用财务、客户、内部流程和人力资源（即学习与增长）等四类指标予以描述。财务指标由于直接表示股东利益和企业存在的理由，则在四类指标中处于主导地位，既是出发点又是归宿，而客户指标是实现财务指标的动因，内部流程指标是实现客户指标的动因，人力资源又是实现内部流程指标的动因。换句话说，平衡计分卡的四类指标在逻辑上是一个体系。

在集团绩效考核指标和BYC自己战略既定的前提下，应用平衡计分卡原理来描述2002年度BYC绩效考核指标体系的关键是编制一张战略图（strategymap）。为了绘制战略图，需要对整个企业经营做大量的调查研究工作，其中必须注意两个要点：

在集团对BYC的绩效考核指标中，EBITDA指标是重中之重。该指标的作用一是将权益或股东价值具体化；二是包含着净利润、销售收入、成本、利息、折旧和摊销、流动资产利用效率等要素，反映了盈利能力、现金流量和营运能力；三是将战略的主要方面（市场或销售）具体化并与企业的经营结合在一起。

按照平衡计分卡原理，实现EBITDA指标的动因主要是客户、内部流程和人力资源。具体到BYC，主要包括：通过产品和服务赢得主机客户和代理商的满意；通过调整客户结构实现成本控制目标；通过开发新产品、增强对市场的理解、快速反应和运用质量管理增加顾客价值；通过流动资产控制和加强现场5S管理提高资产利用率，降低产品成本；通过提高系统和员工的能力实现卓越的内部经营；通过ASIMCO价值沟通增强员工对ASIMCO企业价值观的认同；通过企业内部不同层级的目标整合最终实现企业战略目标。

基于上述两个要点的分析，绘制2002年度BYC战略图如图表2。该图表清楚地表明，实现EBITDA指标的动因之间以及与EBITDA指标之间的关系。

根据2002年度BYC战略图（图表2），便可以演化出2002年度BYC绩效考核指标体系，如图表3所示。这些绩效考核指标由BYC总经理负责。从图表3可以看到：

绩效考核指标体系实际上是一个细化的平衡计分卡；绩效考核指标与战略目标之间存在着对应关系；绩效考核指标都设定了具体数值，因而需要进行广泛讨论和调研，并在公司管理层中间尽量达成一致意见；对绩效考核指标中的结果指标来说，从财务指标到人力资源指标层层存在着“动因关系”，与动因指标之间也存在着“动因关系”。

（四）BYC的战略和绩效考核指标在内部的分解。为了使BYC的战略和绩效考核指标落到实处，还必须按照BYC内部组织层级和单位进行分解，直到分解到每一位职工和干部，即所谓“横向到边，纵向到底”，所谓“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。通过这种分解，BYC的战略和绩效考核指标才真正转化为每一个干部员工具体负责任的指标、转化为每一位干部员工的日常工作。其分解方法还是借助于平衡计分卡。但值得注意的是：分解的过程是一个自上而下、自下而上的沟通过程。自2002年开始，BYC已经放弃了过去那种用指令性方式自上而下地下达考核指标的做法，改用战略图和绩效考核指标体系表作为公司经理与下级单位进行沟通的工具。实际上，如果各下级单位负责人在了解了比自己作业范围更为广泛的战略实施计划后，他们一般会在公司战略和绩效考核指标的框架下自行制定本单位的绩效考核指标。此后，再与上级经理进行讨论，最后正式确定为本单位的关键业绩指标。这些关键业绩指标将与单位和个人的报酬挂钩。

BYC共有23个部门，每一个部门又细分为若干层级和单位。按道理，应该分两个步骤将BYC的战略和绩效考核指标先分解到这23个部门，然后再将每个部门分解到的指标按照该部门的层级和单位进一步分解，直到该部门的每一位干部员工。需要提醒的是：每个部门、层级、单位或个人的绩效考核指标中，一部分来自于上级战略或绩效考核指标的分解，还有一部分则是本部门、层级或单位根据自身管理的需要，或者上一级基于该部门、层级或单位的特殊情况，而补充的绩效考核指标。毫无疑问，战略和绩效考核指标的分解任务巨大而又繁琐。为了简化，笔者将BYC的23个部门分成基本生产、辅助生产、采购、销售和职能部室五大类，然后只选择销售部门中销售公司和生产部门中的油嘴喷油器分厂为例，说明BYC如何将公司层战略与绩效考核指标分解到各部门。

1.销售公司的绩效考核指标。BYC销售部门包括销售公司和进出口部。销售公司负责在国内市场上销售BYC的产品，下设计划处、主机业务处、配件业务处、售后服务处和清欠办公室。计划处负责编制公司销售计划，汇总并报告销售业绩和月度回款情况。主机业务处和配件业务处负责各自的市场调研、销售预测，制定并完成销售、回款和费用控制计划，还代表用户进行质量调查。售后服务处负责客户投诉管理和三包费用控制，为客户提供产品故障维修、技术咨询和相关培训。清欠办公室负责账龄超过720天的应收账款的回收。由于国际客户销售收入占总销售收入的比重较小，因此，BYCC的销售收入能否增长、贷款能否及时回收、回收到什么程度以及销售费用的控制等，都与销售公司的绩效存在着密切关系。销售公司直接与客户打交道，有责任经常性地对公司销售收入进行预测，为公司领导的决策提供依据，所以，销售预测准确率也纳入销售公司的考核。由于BYC前身为国有企业，在实现财务、客户和内部流程指标方面遇到的最大障碍是销售公司内部管理制度不健全、人员素质参差不齐、有些员工观念陈旧并有很大的惰性，所以，销售经理必须通过制订明确的管理程序文件，对销售员工进行营销和产品知识方面的季度培训，同时，通过在部门内部推行预算与绩效管理来实现销售收入、控制销售费用。鉴于这些情况，笔者设计的销售公司绩效考核指标体系如图表4所示。

对于图表4，有三点需要说明：一是该图表清楚地表明BYC的战略目标、绩效考核指标、销售公司的绩效考核指标及其动因之间存在着密切的关系，反映了公司整体与局部的关系。二是该表未表明销售部门与其他部门的关系，不等于这种关系不存在。例如销售收入指标，其完成不仅依靠销售部门争取更多的订单和向客户提供优质的售后服务，而且取决于各生产部门是否按时、按质、按量地完成销售订单规定的产量，采购部门是否按时、按质完成销售计划所要求的采购，以及职能部室和辅助生产部门能否为产、供、销等部门提供技术、服务和管理上的支持，等等。第三，图表4确定之后，还应该在销售公司的5个处室之间分解该图表中的各项绩效考核指标，直到销售公司的每一位干部员工。为了简化，这里将进一步分解过程略去。

2.油嘴喷油器分厂绩效考核指标。油嘴喷油器分厂是BYC的5个基本生产部门之一，其产品为油嘴和喷油器，喷油器全部外销，油嘴的一部分外销、另一部分作为喷油器的一个组件内部留用。油嘴喷油器分厂下设4个技术组、1个生产管理组、3个生产工段、1个生产准备工段和1个设备管理工段，工段内设若干班组。技术组负责油嘴和喷油器的工艺流程设计、技术改进和质量控制；生产管理组负责制定各工段的生产计划，对原材料、在制品、产成品进行统计及生产方面的对外协调事宜；生产工段生产油嘴和喷油器；生产准备工段负责刀、卡、量、辅等非生产性物资的准备；设备管理工段负责生产设备的二级保养与日常维护。油嘴喷油器分厂通过提高日均衡产量和控制废品损失来降低整个公司的成本水平和提高资产利用率，从而影响财务战略目标。客户战略主要体现在产品调试一次交检合格率指标上，而内部流程的战略目标则体现在质量、时间和综合管理能力的指标上。该分厂厂长认为，为了达到财务、客户和内部流程方面的目标，最主要的是工艺改进和对员工进行相应的培训。鉴于这些情况，油嘴喷油器分厂绩效考核指标体系如图表5所示。

对图表5，有三点需要说明：一是该图表清楚地表明BYCC的战略目标、绩效考核指标、油嘴喷油器分厂的绩效考核指标及其动因之间存在着密切的关系，反映了公司整体与局部的关系。二是该表未表明油嘴喷油器分厂与其他部门的关系，并不等于这种关系不存在。例如在制品周转指标，其完成不仅依靠油嘴喷油器分厂压缩中间产品库存量，减少搬运和检验时间，提高生产效率，保持生产过程连续性，而且取决于相关职能部室是否制定合理存货政策，采购部门是否按时、按质、按量地进行采购，销售公司是否预测准确、按计划完成销售，等等。第三，图表5确定之后，还应该在油嘴喷油器分厂10个下属单位之间分解该图表中的各项绩效考核指标，直到油嘴喷油器分厂的每一位干部员工。为了简化，这里将进一步分解过程略去。以上述方法类推下去，我们还可以为BYC的其他21个部门编制出绩效考核指标体系表。同时，我们还可以就每一个部门，按其内部组织层级和单位编制或分解出各层级、各单位的绩效考核指标体系表。其结果，便形成一个涵盖整个BYC并与BYC的组织结构相适应的初步的绩效考核指标的网络。

三、绩效考核指标与预算管理

图表6 2002年度油嘴喷油器分厂成本预算图表7 2002年度BYC利润预算（按项目）图表8 2002年度BYC利润预算（按组织单位）续表

（一）编制BYC的预算。将BYC及其部门、层级或单位的绩效考核指标体系表重新用预算表格重新表达。编制绩效考核指标体系表可以看成预算编制的一部分。非财务指标作为预算动因，不仅是预算编制的约束条件，是预算审核、监督和调整的参照系，而且是预算编制过程中上下级之间讨价还价的关键。当然，为了编制预算，首先要界定预算单位、设计预算管理机构、调整财务部门内部分工、制定预算编制和执行的流程，等等。如果说BYC及其每一个部门、层级或单位都必须编制一张绩效考核指标体系表，那么，BYC及其每一个部门、层级或单位也必须编制一份预算。为了简化，这里仅演示部门预算和BYC整体预算的编制。

（二）BYC的部门预算。BYC有23个部门，在部门层级上至少应该编制23份预算。这里，仅给出BYC油嘴喷油器分厂的预算，如图表6所示。对图表6，有四个要点值得注意：一是油嘴喷油器分厂预算由成本预算和其他关键绩效指标两部分组成，后者是前者的动因。二是预算表的底部有责任人、批准人和批准日期三项，其中责任人就是油嘴喷油器分厂厂长，批准人就是BYC预算委员会主任或总经理。三是成本预算的编制有赖于产量、单位产品材料消耗量和工时消耗量、材料价格和小时工资率的确定，因此，预算表中“其他关键绩效指标”还没有为编制成本预算提供全部的资料。四是按照油嘴喷油器分厂预算编制的套路，可以编制销售公司预算，进而编制出其余所有部门以及部门内部各层级或单位的预算。

（三）BYC公司层预算。BYC公司层年度预算包括利润预算和现金预算。诚然，亚新科集团对BYC的考核特别强调EBITDA指标，但这并不意味着要直接编制EBITDA预算。因为EBITDA指标只是在一定程度上而不是完全反映盈利能力和现金流量；其次，EBITDA必须根据净利润计算；第三，还不能完全提供由现金预算所提供的信息。由于现金预算是利润预算编制的副产品，因此，关键还是利润预算的编制。我们在BYC曾按项目、产品和组织单位三个维度编制公司层预算，这里仅说明按项目和组织单位编制公司层利润预算。

1.按项目编制的公司层利润预算。按项目编制的利润预算就是预计的损益表，如图表7所示。对图表7，有三个要点值得注意：一是BYC利润预算，与传统形式相同，不包括其他关键绩效指标，这主要是因为项目预算是针对项目，不直接涉及人，而且后面还有按组织单位编制的利润预算。二是预算表格底部有责任人、批准人和批准日期三项，其中责任人是BYC总经理，批准人可以是BYC预算委员会或董事会，也可以是亚新科集团总经理。三是按项目编制利润预算主要是汇总过程。

2.按组织单位编制的公司层利润预算。从管理控制的角度看，按组织单位编制的利润预算是最重要的。因为在这种条件下，通过预算可直接控制与预算相对应的部门、层级或单位的负责人，从而控制整个企业。按组织单位编制的利润预算由利润预算和关键绩效指标两部分组成。第一部分是对部门预算的汇总，第二部分则由图表3的相关指标转化而成。按组织单位编制的BYC公司层利润预算如图表8所示。图表8的底部责任人、批准人和批准日期三个项目的含义与图表7相同，图表中的“X”表示此处数据省略。另外，图表下半部分所列指标不一定是上半部分所列指标的动因，如此等等。

四、奖惩资源

图表9 BYC奖金库计提比例计算表图表10 部门奖金分配系数计算表

所谓奖惩资源，表示一个组织用来奖赏或者惩罚其组织成员的东西。按照心理学原理，任何东西只要能够满足组织成员的某种需要或者能够诱发组织成员的某种行为，这个东西就是奖惩资源。它一般分成精神的和物质的两种，物质奖惩资源通常更为重要。物质奖惩资源可分成货币的和非货币的，货币性奖惩资源通常更为重要。货币性奖惩资源又可分成变动的和固定的，变动的货币性奖惩资源最重要。通过上述阐述，已经能够按照组织结构建立起包括预算在内的绩效考核指标体系，接下来则是如何将绩效考核指标与奖惩资源联系起来。为此，首要任务是确定BYC的奖金总量；再按组织层级或单位、按该层级或单位的绩效考核指标，分配该奖金总量；继而计算奖金计提比例并计提奖金；最后按照各层级、单位或个人绩效考核指标的完成情况，将奖金库的奖金分配给个人。

（一）奖金库设计。奖金库设计主要是确定2002年度BYC可能发放的奖金总量，分两个步骤进行：

1.零点测试。这个步骤，是要确定BYC在不亏不盈时，其全部干部职工的最低工资总量。BYC职工报酬改为固定工资加奖金。这样，零点销售收入的公式为：

零点销售收入=固定成本+最低工资总量+变动性物料耗费总量其中，固定成本包括水电气及车辆费用、房屋设备折旧、保险、广告等项费用。最低工资总量具有固定性质，与岗位、工龄、学历和能力有关，也受国家法律（最低工资要求）、当地生活水平、行业惯例及企业效益水平的影响。变动性物料费用主要是直接材料费用、制造费用及“三项费用”中的变动部分等；由于BYC品种繁多，因此，需要对各种产品逐一或分类计算其单位变动性物料耗费，然后分别计算各种（或类）产品的变动性物料耗费，最终汇集成整个BYC的变动性物料耗费总量。零点销售收入也是笔者自创的概念，它与盈亏临界点销售收入非常接近，但有区别。其区别在于与零点销售收入对应的工资没有任何变动部分。结合BYC实际，公式中的有关项目的具体数据为：

零点销售收入=50000千元+42000千元+100000

千元=192000（千元）即零点销售收入为1.92亿元，其中固定成本50000千元、最低工资总量42000千元、变动性物料耗费总量100000千元。当BYC不亏不盈时，干部职工仍能获得42000千元工资，平均每人每年工资约2万元。

2.目标测试。企业不会满足于零点销售收入，干部职工也不会以获得最低工资为限。企业的销售目标肯定超过零点销售收入而谋取利润，干部职工也理所当然地分享超过的部分。这里启用了“新增价值”的概念，其计算公式为：

新增价值=目标销售收入-固定成本-最低工资-目标销售收入中变动性物料耗费

=超零点销售收入-超零点销售收入中变动性物料耗费

=企业利润+干部职工奖金即新增价值可以有三种计算方法，此外新增价值公式中仍然没有出现变动性工资。从图表3可以得到，BYC目标销售收入为2.86亿元；销售收入中变动性物料耗费的计算还是按产品或产品类别分别计算，然后汇总得到。根据计算，超零点销售收入中变动性物料费用为6435万元，因此，

新增价值=2.87亿元-1.92亿元-0.64347亿元

=2965.3万元即新增价值等于2965.3万元，是目标销售收入2.87亿元减去零点销售收入1.92亿元，再减去超零点销售收入中变动性物料耗费0.64347亿元之后的余额。问题是：如何将新增价值分割为利润和奖金？这是任何一个企业的高层都不能回避的问题，也是企业最重要的决策之一。如果处理不好，有可能损伤干部员工的工作热情，影响企业的凝聚力。BYC高层决定，职工奖金总量相当于最低工资的2/3，即2800万元，其余165.3万元（与BYC公司层利润预算数相等）为利润。

（二）奖金库的形成。奖金库的形成并非简单地将以上计算的奖金直接放在奖金库中进行分配，而是在分配过程中保持分配的奖金总量与企业效益成正比。为此，必须选择一项能够反映企业效益的指标，然后与奖金挂起钩来，也就是计算奖金计提比例。反映企业效益的指标通常为目标销售收入、超零点销售收入或者新增价值。BYC采用超零点销售收入，其奖金计提比例为29%〔=2800/（28700-19200）〕。这是按年度计算，还可按季度，详见图表9。

（三）奖金库分割。公司层的奖金库形成之后，还要按照组织结构将奖金库的奖金纵向分配到各层级、横向分配到各单位，最终到个人。在实际执行过程中，特定层级或单位的奖金总量首先取决于公司的销售收入，但这还不充分，因为这很可能出现“搭便车”现象，即自己层级或单位干得不好但公司销售收入有增长，自己照样不少拿奖金。特定层级或单位可分配奖金的多少也应该与本层级或本单位绩效水平相联系。对BYC来说，第一步就是将2800万元的奖金在23个部门之间进行分配，也就是为每一个部门确定一个奖金分配系数。奖金分配系数的确定方法有很多种，例如可以按流程或价值链方法确定每个部门的重要程度，也可按部门干部职工人数作为权重进行计算等等。后一种方法简单明了，具体步骤是：

①为了简化，继续套用前面的做法，规定每个人的奖金数为其工资的2/3；②计算每一个部门的奖金；③用每个部门的奖金除以23个部门的奖金总量，便求出各部门的奖金分配系数。为了明了，特用图表10予以说明。

在实际执行过程中，一旦知道公司的超零点销售收入，就可以根据图表10中的系数计算特定部门的奖金数。例如当超零点销售收入为8500万元时，油嘴喷油器分厂的奖金数为：

8500万元×32.9%×28.6%≈800万元

如果实际的超零点销售收入大于或者小于8500万元时，油嘴喷油器分厂的奖金数也相应地大于或者小于800万元。企业奖金总量以及特定部门的奖金数与超零点销售收入从而与企业效益成正比例关系。

毫无疑问，BYC销售收入的增减在一定程度上也反映着油嘴喷油器分厂绩效的优劣，但两者之间可能会不一致。而每个部门（如油嘴喷油器分厂）的奖金数也应当与其绩效水平联系起来，联系方法因企业制宜、因人制宜、因时制宜，是多种多样的。BYC采取了“抽取百分点法”，即从奖金计提比例（即32.9%）中抽取10个百分点，用来与各部门、层级或单位的绩效考核指标挂钩。这样，油嘴喷油器分厂的奖金库就由两部分组成：

（1）与公司效益挂钩部分：8500万元×（32.9%-10%）×28.6%=556.7万元

（2）与本部门效益挂钩部分：8500万元×9%=850万元，该部分具体计算方法将在下文介绍。

五、绩效考核指标与奖金库奖金结合

图表11 油嘴喷油器分厂绩效评价表续表

在笔者看来，建立预算管理与绩效考核集成系统的关键在于将绩效考核指标与奖金库奖金有机地结合起来。所谓绩效考核指标无非是为指标执行者设定的直接或间接、明显或隐含的行动目标或方向，归根到底针对个人、属于个人，个人要对它们负责任。因此，将绩效考核指标与奖金库奖金结合的同时，也将奖金库奖金分配给个人。

在BYC，就一个具体部门（如油嘴喷油器分厂）来说，个人包括两类：干部和普通职工。干部又包括分厂厂长、工段（组）长和班组长。分厂厂长的绩效考核指标就是该分厂的绩效考核指标，如上文图表6所示。工段（组）长和班组长的绩效考核指标与分厂厂长的相似。原则上干部的绩效考核指标同时也是干部所领导的部门、层级或单位的绩效考核指标。对于油嘴喷油器分厂厂长考核的结果不仅仅影响到他（她）本人的奖金的多寡，而且影响到油嘴喷油器分厂在公司抽取的10个百分点（或前面计算的850万元奖金）中所分得的数额。

（一）绩效评价。以油嘴喷油器分厂厂长为例。对该厂长进行绩效评价的困难在于其绩效考核指标不是单一的。笔者设计了多种评价方法，其中之一是先根据每项指标的完成情况规定分数；再规定每项指标的权重，最后计算出单一数值，如图表11所示。在图表11中，关键是确定评价标准和权重，这需要深入调查研究和广泛征求意见。得分的计算方法比较简单，用评价标准的数值乘以20，再乘以权重，就是得分。最高得分为100，最低得分为40。当然，也可以将最高分不封顶，超过100分。由于工段（组）长、班组长、普通职工，乃至其他部门干部职工，都有自己负责的非单一的绩效考核指标，因此，都可比照对该厂长的评价方法进行评价。

（二）公司抽取百分点奖金的分配。即对10个百分点奖金的分配。笔者为BYC设计的方法是：绩效评价得分为100时，仍按10%计提奖金；绩效评价得分低于100时，则比例减少计提百分点，其计算公式是：

减少的计提百分点=10%/（100-40）×（100-实际得分）

其中，100是最高得分，40是最低得分，10%是公司抽取的百分点数。对于油嘴喷油器分厂来说，由于其实际得分为87，应该从10%减少的百分点是：

10%/60×（100-87）=2.2%

在这里，每个部门的计提比例最多到10%，通常的情况下不到10%，公司因此余下一部分奖金。该部分奖金转作总经理机动，仍然属于奖金性质，用来协调和解决绩效考核中遇到一些意想不到的问题。

（三）油嘴喷油器分厂奖金及其内部分配。

1.油嘴喷油器分厂奖金总数。假定BYC在2002年度的实际销售收入正好2.87亿元，超零点销售收入8500万元，油嘴喷油器分厂绩效评价得分为87，那么，该分厂2002年度实际可分配奖金总数为：8500万元×（32.9%-2.2%）×28.6%≈746万元，因为本部门绩效水平未达到计划要求而少得奖金54万元。

2.油嘴喷油器分厂奖金的内部分配。由于该分厂的员工包括干部和普通职工，而每位干部所负的责任不同，每位普通职工的工作也不一样，严格地按照“多劳多得”的原则分配奖金困难很大。

在BYC，笔者简单地将油嘴喷油器分厂的员工分成三类，并按类对奖金进行再分配：第一类为分厂级干部，共4位，按4%从分厂奖金总数中提取奖金；第二类为工段、车间和班组长，共30位，按11%从分厂奖金总数中提取奖金；第三类为普通职工，奖金为分厂奖金总数的85%。

为了准确地评价每一位干部或普通职工的绩效，从而将奖金分配给个人，因此，像油嘴喷油器分厂厂长一样，其他每一位干部或职工也有一张与图表11相似的绩效评价表，用来分别计算每一位干部或普通职工的绩效得分；然后分类汇总得分，再将每类的奖金除以该类的得分，计算出每一得分应分配的奖金；继而再去乘以某位干部或普通职工的得分，便计算出这位干部或普通职工应得的奖金。继续上例，并假定第二类员工绩效得分总数为2700、甲车间主任的得分为95，该车间主任奖金计算方法为：

第二类员工的奖金数：746万元×11%=82.06万元

每一得分的奖金数：820600元/2700分=304元/分

该车间主任得奖金：95×304=28872（元）

结果，绩效考核指标最终与奖金库的奖金挂起钩来。每位员工奖金的多少不仅仅取决于公司，取决于自己所处的部门，而且取决于自己的努力。

上述方法也存在着缺点，BYC还准备在两个方面改进。一是对于每位干部或普通职工的得分，再按类设计系数调整。例如对于4位分厂级领导，分厂厂长的得分按150%调整，其他三位副职保持原始分，然后，将分厂厂长调整后的得分与其他三位副职的原始得分相加，再去计算每个人的奖金。二是对同类员工的同类绩效考核指标的评价标准，可以增加弹性，也就是事先规定标准，将实际执行中完成最好的规定为5分，其他人则以此为基数折算自己的得分，这可以防止在完成自己的“死”指标之后出现懈怠。

六、结束语：案例精要归纳

图表12 奖惩制度的框架图表13 企业战略、平衡计分卡与预算及其他绩效考核指标之间的关系

（一）预算管理与绩效考核的集成系统的实质就是奖惩制度。笔者认为，从操作层面上，所谓奖惩制度就是绩效考核指标与奖惩资源的结合（如图表12所示）。本案例实际上是一方面讲绩效考核指标的设计，另一方面讲奖金，最后又将绩效考核指标与奖金结合起来。这些与奖惩制度的定义是完全一致的。将预算管理与绩效考核的集成系统视同奖惩制度，不仅为理解本案例提供了参照框架，而且也给予我们深刻的启示。在实务界，特别是企业中，大多数职能部门专门设计考核指标，而不管完成这些指标的动力；而另一些部门则掌握着奖惩资源，但又从来没有设计这些资源的分配标准。BYC的案例将财务部门和人力资源部门结合起来，是一种很好的示范。

（二）绩效考核指标的设置必须与企业战略相结合。近些年来，管理会计发展的一条重要线索就是引进企业战略的理念、理论和方法，哈佛大学Kaplan教授为此做出了突出贡献。引进的重要成果就是在绩效考核指标、平衡计分卡和战略之间建立起一条逻辑连线，指明了绩效考核指标设计和执行的基本方向。图表13的左边，清楚地表示出这条逻辑连线。该图表根据Kaplan教授在2001年4月号《会计地平线》（Accounting Horizon）杂志上发表的论文中所设计的一个图表改制而成。由该图还可以发现，本案例的重点实际上在绩效考核指标的设计，没有涉及该图表右边的绩效考核指标的执行问题。那里还有相当丰富的内容有待研究。

（三）预算管理与绩效考核的集成系统的重点在于预算与奖金分配。在预算管理与绩效考核的集成系统中，预算是重点之一，其作用是在技术上保障各种绩效考核指标形成一个具有内在逻辑关系或数字勾稽关系的体系。其结果是不仅使那些一盘散沙的财务相对指标和非财务指标具有了系统性，而且也为这些指标在执行过程中的计量和反馈奠定了基础。

在正常情况下，人的行为是利益驱动的结果。奖金是企业员工所追求的最重要利益之一，能够诱导企业员工的行为。奖金分配关系到绩效考核指标的执行是否有足够的动力，关系到企业的稳定和协调，关系到企业战略和企业文化。我们特别强调：在将绩效考核指标与奖金连接的过程中，每一位员工所获得的奖金应该与本人努力程度、部门绩效水平和企业效益状况相联系。应该说，本案例在这方面有许多十分有益而又成功的尝试，但也有许多缺陷需要进一步完善。

*本文系国家自然科学基金项目“以管理会计为主导的中国集团公司管理系统”的阶段性研究成果，项目批号：70272011。

（《财务与会计》2004年第2、3期于增彪 闫凤翔 刘桂英 郭群英 刘满江/文略有删节）