时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
于增彪,清华大学教授、博士生导师;厦门大学与美国伊利诺大学(UIUC)联合培养的会计博士,获厦门大学博士学位;曾担任河北大学工商管理学院院长、会计系主任;在学术上致力于将管理会计和行为会计建设成“经世致用”之学科,尤其在我国管理会计理论发展和应用(诸如预算管理、成本控制和业绩评价等)方面领先而著称理论和实务界;现已发表论文近60篇(3篇获全国一等奖)、著作15部,承担课题14项(国家自然科学基金2项);曾获美国伊利诺大学“高成就证书”(Certifi-cate of High Attainment)、财政部全国先进会计工作者荣誉称号。
张双才,男,1961年生,河北省大城县人,清华大学工商管理流动站博士后,河北大学管理学院副院长、教授、博士生导师。主要从事公司财务管理、管理会计和公司治理的教学与研究工作。2000年以来,出版专著2部,译著、合著7部,发表学术论文30余篇,主持和参加科研项目10余项。合著的《公司治理》一书曾获第十届孙冶方经济科学奖。
一、引言
根据我们的理解,公司业绩评价包括业绩指标(或标准)设置、实际业绩计量以及业绩标准与实际业绩间差异的分析和报告。按照被评价主体划分,公司业绩评价可以分为高层经理(即整...
于增彪,清华大学教授、博士生导师;厦门大学与美国伊利诺大学(UIUC)联合培养的会计博士,获厦门大学博士学位;曾担任河北大学工商管理学院院长、会计系主任;在学术上致力于将管理会计和行为会计建设成“经世致用”之学科,尤其在我国管理会计理论发展和应用(诸如预算管理、成本控制和业绩评价等)方面领先而著称理论和实务界;现已发表论文近60篇(3篇获全国一等奖)、著作15部,承担课题14项(国家自然科学基金2项);曾获美国伊利诺大学“高成就证书”(Certifi-cate of High Attainment)、财政部全国先进会计工作者荣誉称号。
张双才,男,1961年生,河北省大城县人,清华大学工商管理流动站博士后,河北大学管理学院副院长、教授、博士生导师。主要从事公司财务管理、管理会计和公司治理的教学与研究工作。2000年以来,出版专著2部,译著、合著7部,发表学术论文30余篇,主持和参加科研项目10余项。合著的《公司治理》一书曾获第十届孙冶方经济科学奖。
一、引言
根据我们的理解,公司业绩评价包括业绩指标(或标准)设置、实际业绩计量以及业绩标准与实际业绩间差异的分析和报告。按照被评价主体划分,公司业绩评价可以分为高层经理(即整个公司)业绩评价、中层经理(即子公司、分部或战略性经营单位)业绩评价、基层经理(生产或服务单位)业绩评价和普通职工的业绩评价。激励,在理论上是指一种机制,用来启动和强化被激励者的行为,体现着激励者的意图;而作为公司中的一项可操作制度,则是指业绩评价与奖励资源的有机结合,也就是说,激励包括着业绩评价。约束与激励既对立又统一。所谓对立,是说约束与激励相反,是一种禁止和弱化被约束者行为的机制,在公司操作层面上主要是那些带有惩罚性质的措施;所谓统一,一是说(被)激励者和(被)约束者往往是同一个主体;二是说激励(包括业绩评价)同时具有约束之功能,约束也同时具有激励之效用。对于任何一种行为而言,如果不在激励或者启动和强化之列,势必受到约束;如果不在约束或者禁止和弱化之列,势必受到纵容或激励。
公司的激励与约束作为公司的基本制度之一,在西方可以追溯到19世纪末期与工厂制相似的公司形式,激励与约束的对象主要是车间经理和现场操作工人,目的在于降低成本,提高效率。到1920年,西方国家特别是美国的公司已经发展到现代形式,即一家公司不仅由若干家工厂组成,而且公司的所有权与管理权也相互分离,并呈现出由高层、中层、基层和现场构造的这种层级性。在这种情况下,激励与约束的对象不仅有延续的基层(即车间)经理和现场操作工人,而且还有新生的中层经理和高层经理。对中层经理的激励与约束主要按照杜邦(化学公司)通用(汽车公司)模式设计,即在分部基础上以经营预算和资本预算为手段的财务控制,目的是将各个分部有机地联系在一起围绕着公司的总体目标而运作,避免“次优化”情况发生。对高层的激励与约束主要是年度利润和股票的市价水平以及后来逐渐发展起来的以股票市价为基础的期权制度。进入20世纪80年代后,公司经营环境发生了深刻变化,此前以财务控制为主的激励约束机制受到挑战,引发了新一轮变革,并在三个基本方面取得重要进展:一是如何将财务业绩指标与非财务业绩指标结合起来;二是如何将业绩指标与公司战略结合起来;三是如何将业绩指标与奖惩资源结合起来。同时,通过立法、完善法人治理结构、建立内控制制度和职业道德规范等来约束公司各级经理的行为,使之符合相关利益者的利益,也逐渐兴起,以2001年安然事件为导火索引发的世界性会计舞弊风潮,进一步提醒人们对这些方面的重视。
有必要指出,20世纪80年代后,经济增加值(EVA)作为业绩指标也在西方公司中流行,并对克服单纯财务控制的缺陷有积极作用,但经济增加值充其量是剩余利润(RI)的调整数,仍然是财务指标,不能完全摆脱财务指标固有的缺陷。当平衡计分卡(详见下文)出现之后,经济增加值则成为财务方面的指标之一,被融入新一轮变革的成果之中。
在我国,1956年社会主义改造完成以后,企业基本上为国有;尽管20世纪80年代开始实行的改革开放政策最终导致目前这种多种所有制企业并存的局面,但国有企业在国民经济中仍占有主导地位。因此,我国主流的公司激励与约束机制迄今仍表现在国有企业激励与约束机制的建设上。历史地考察我国国有企业激励与约束机制,有两条线索和两个阶段可以遵循。所谓两条线索,是指国家对国有企业或国有企业经营者的考核和企业内部对基层或车间经理以及现场操作工人的考核。所谓两个阶段,是指改革开放以前和以后。国家对国有企业的考核,改革开放前是考核企业,其方法是设定几项技术经济指标,但指标完成的好坏与企业经营者的报酬不直接挂钩;改革开放后是考核企业负责人或经营者,其方法是以一套业绩指标体系为基础的评分制度,评分与经营者的报酬直接挂钩。企业内部的考核,改革开放前以鞍钢班组核算和大庆岗位责任制为代表;改革开放后则以邯钢经验为典范。总的说来,我国主流的国有企业激励与约束机制的建设已取得重要进展,但与国外相比,不仅对中层经理的激励与约束几乎空白,而且在其他方面也比较落后,大致处于国外20世纪80年代以前财务控制阶段。但也必须注意到,由于现代信息、人员与学术交流的便利,非国有甚至个别国有企业已经借鉴国外经验,建立起比较先进的激励与约束机制。有鉴于此,加之篇幅所限,本文将在一般意义上讨论当前国内外公司激励与约束机制中存在的重大问题,而不是拘泥于国内外公司实务的历史和细节。当然,这不意味着完全脱离国内外公司的实际。
二、基本原理
对公司激励与约束机制进行较为系统的理论研究还是20世纪80年代以后的事情,一般在委托代理理论和行为科学的基础上进行。委托代理理论是比较成熟的理论。根据这个理论,业绩指标的设计就是上下级签定契约的过程,而实际业绩计量以及对业绩的实际与标准间差异的分析和报告,则是上级对下级执行契约过程的监控。指标设计或契约签订一般在两种条件上进行:一是信息不完整,即在指标设计时上下级都无法预测到未来发生的所有事件,而业绩指标只能在上下级能够预测到的事件基础上设计,因此,对于下级执行指标过程中出现的“契约(或指标)外事件”必须事先制定“治理程序”,否则,下级可能采取利于自己但有损上级的机会主义处理方法。这种治理程序可以演化成实务上的预算或指标的调整。二是信息不对称,即下级总是比上级更了解自己所处的状况,加上下级的行为具有不可观察性,因而产生逆向选择和道德风险两个基本代理人问题,解决或者缓解这两个问题的关键在于如何通过激励与约束机制设计、通过分权经营、通过信息系统改善等,使私有信息公有化,充分发挥下级的潜能。由此演化出来的可操作的方法主要是在“利益共享、风险共担”的原则下将代表上级利益的业绩指标与代表下级利益的奖惩资源有机结合起来。在委托代理理论的框架下所进行的激励与约束机制的研究文献是相当丰厚的。
按照行为科学,人的行为具有目的性,是环境刺激与行为主体之个性相互作用的结果。实际上,业绩指标就是上级为下级或者指标执行者所指明的行动目标。问题在于上级如何保障下级为完成业绩指标“所指明的目标”而努力工作?其途径有两条。第一条途径是环境刺激。没有满足的需要才能激发人的行为。因此,应该在下级所处的环境中设置能够满足下级需要的“诱因”。按照马斯洛(A.H.Maslow)的说法,人有生理、安全、归属、尊重和自我实现这样五种从低级到高级的需要,特定时期人只有一种需要,当这种需要满足之后,更高级的需要会相继出现。显然,环境中的“诱因”应该与这五种需要相对应才能启动和导向行为。赫茨伯格(F.Herzberg)实地调研的结果表明,企业环境中的“诱因”一部分为保健因素(如基本工资待遇、安全等),另一部分为激励因素(如奖金、提升等)。凡此种种“诱因”,作为满足行为主体或下级的对象物,说穿了就是奖惩资源,是行为主体或下级的个人目标之所在。换句话说,在其他条件既定的情况下,设置还是不设置某种“诱因”,设置这种还是那种“诱因”,可以影响行为主体或下级的行为。第二条途径是理解和改变人的个性。个性的形成与家庭背景、教育程度、生活经历、文化背景等有直接关系。个性体现着个人的世界观和价值观,直接决定着需要,对环境的刺激起着强化或弱化的作用。在公司中,理解和改变行为主体或下级的个性在一定意义上就是理解和改变下级的需要,进而按照这种需要设置“诱因”,再将“诱因”与业绩指标结合起来,就能够启动下级的行动并将下级引导到特定的目标。
总之,无论从委托代理理论还是从行为科学出发,我们可以推导出公司激励与约束机制的基本框架,即业绩指标与奖惩资源的有机结合。
三、业绩评价指标
业绩评价指标的设计是公司激励与约束机制的核心内容之一。其设计涉及到财务指标与非财务指标的结合、业绩指标与战略的结合以及业绩指标与组织层级或单位的结合等三个问题。前两个问题主要通过平衡记分卡予以解决。
众所周知,平衡记分卡是由哈佛大学卡普兰(Robert S.Kaplan)教授和诺兰诺顿咨询公司总裁诺顿(David P.Nor-ton)先生首创。在他们看来,单纯财务指标(即预算以及在预算基础上计算的指标)为基础的业绩评价系统的缺陷在于突出短期和局部,忽略长远和全局;突出财务指标,忽略了财务指标赖以存在的物质基础即非财务指标。因此,他们将业绩指标拓展为财务、顾客、内部流程、学习与成长(或人力资源)四大类别,每一个类别都包括着若干项业绩指标。这就是平衡记分卡。平衡记分卡的基本作用就是为公司业绩指标的设计提供指导,但实际上它也为财务指标与非财务指标的结合以及业绩指标与战略的结合提供了强有力的工具。
通过平衡记分卡将财务指标与非财务指标结合的关键就是绘制“战略图”,而所谓战略图就是以图解的方式揭示平衡记分卡四大类指标之间的联系,其基本步骤是先从财务类指标出发,揭示财务类指标与客户类指标间的联系,然后再依次揭示客户类指标与内部流程类指标之间、内部流程类指标与学习和增长类指标之间的联系。换句话说,财务类指标而言,客户类指标是直接的驱动因素(或动因),内部流程类指标是次级动因,而学习和增长则是三级或最后的动因。必须注意,各类指标之间的关系并非精确的数量关系。
将业绩指标(包括财务与非财务的)与战略相结合包括两个方面。一是从财务、客户、内部流程与学习和增长等四类指标中选择关键业绩指标(KPI)或成功的关键因素(CSF)。之所以选择,是因为这四类指标的数量几乎是无限度的,而由于认知能力的限制,指标执行者能够兼顾的指标数量则是有限的。选择关键业绩指标首先考虑战略重点,其次考虑本公司经营的特点,例如汽车公司可能首选市场占有率,而宾馆则可能首选入住率等。二是将既定的战略转化为公司每个成员的日常工作、转化为可操作的短期经营指标,包括四个步骤,即先将战略转化为目标(Objectives),再用若干项指标(Measures)表述目标,在确定各项指标的数量水平(Targets),最后制定达成此种数量水平上的指标拟采用的措施(Initiatives),如此而已。
值得注意的是,公司是层级组织,不仅每一层级的财务指标与非财务指标必须结合,而且各层级之间的业绩指标(包括财务与非财的)应该连接为整体。同时,战略不仅在一般意义上与业绩指标相结合,而且贯穿到各个层级的业绩指标。这就是要为层级性公司建立一个以战略为导向的业绩指标体系。该体系包括下列几个要点:①财务指标包括预算和在预算基础上计算的指标,各个层级各个单位的预算是一个具有严格数量钩稽关系的体系,但作为财务指标动因的非财务指标之间以及各个层级各个单位的非财务指标之间,都不具有这种严格的数量钩稽关系。②由于预算是特定层级特定单位的预算,根据预算计算的指标和非财务指标也是特定层级特定单位的业绩指标。如果将特定层级特定单位的预算分成通常意义上的预算和非财务的关键业绩指标,那么,我们就可以利用预算的系统性带动起非财务指标,也就有了系统性。这并非牵强附会,因为预算和非财务指标属于同层级同单位,而且其中的非财务指标正是预算的动因。我国有公司(如北京天纬公司)这样做,效果还是不错的。③某层级的非财务指标应该包括两部分:一是上一层级分解来的,二是专为本层级设置的。本层级非财务指标中的部分而不是全部指标还可继续分解为下一层级的指标,如此上下层级类推。
与业绩指标设计相关还有三个问题值得讨论:①业绩指标设计中上下级“扯皮”及其引发的“松弛”。“扯皮”的根源是信息不对称,“松弛”的表现是歪曲业绩指标,使之更容易达成。根据已有的经验,解决办法一是发现业绩指标的动因,并使之标准化,也就是传统上所称的定额;二是标杆法,用先进企业水平(Best Practice)衡量下级的指标水平;三是重新设计激励制度。其中,第三种方法最彻底,因为“扯皮”的实质是利益,而激励制度就是下级谋取利益的制度安排,当“扯皮”发生时,往往是激励制度出现漏洞。②业绩指标水平。根据文献和对实务的观察,预算指标水平可以分为可行的(Practical)、理想的(Ideal)和超理想的(Stretching)三种。可行水平,即平均之上之加权平均水平,经过努力可以达成,其好处是能够增强指标执行者的成就感,进而鼓舞士气。理想水平,即在理想状态下所达成的业绩指标水平,指标执行者是肯定完不成的,但实际水平和理想水平之间的差异正是指标执行者的潜力之所在。这种指标水平助长指标执行者的失败感和沮丧情绪。超理想水平,即高指标,只要指标执行者接受,指标水平越高越好,因为指标高,压力大,才会出业绩。超理想指标水平似乎不合理,但实际上国内外有很多企业(如通用电气、石家庄制药集团等)运用的十分成功,其奥妙在于有一套灵活的奖惩制度,例如,设定相对低的指标水平为基准,完不成该基准受罚,完成该基准可获得基本工资和奖金,超过该基准将得到奖励。③业绩指标的准确性。很多公司都将业绩指标的实际数与标准数间的差异简单地归咎于业绩指标不准确,其结果,要么,使业绩考核流于形式,要么,一味追求业绩指标设置的准确性。应该看到,实际与标准出现差异是正常现象,正因为如此,管理学中才有所谓“按例外原则管理”的原则。例外就是差异!其次,指标执行者对业绩指标不准确没有意见,有意见的是用不准确的业绩指标来考核他们。因为实际与标准的差异导源于“松弛”、指标执行时的条件发生了变化和指标执行者的努力程度三个因素,其中的“松弛”应该在业绩指标设计时按上述三种办法处理,至于后两个因素正是业绩评价中分析环节需要剥离和确认的对象,换句话说,对于条件变化造成的差异,或者调整业绩指标,或者剔除掉,与对指标执行者的考核无关,只有指标执行者努力程度造成的差异才作为对指标执行者奖惩的依据。
四、奖惩资源
奖惩资源是一个新概念,用来表示行为主体所处环境中的诱因或刺激物,能够用来满足公司成员的某种需要或者诱发公司成员的某种行为。奖惩资源,也可称为行为杠杆,是实现公司经营目标、贯彻公司战略和形成积极的公司文化的强有力的工具,一般分成精神的和物质的两种。物质奖惩资源更重要,可进一步分成货币性和非货币性。货币性奖惩资源更重要,是指公司成员的报酬,可进一步分成变动和固定。变动货币性奖惩资源是奖金,属于激励因素;固定货币性奖惩资源是基本工资,属于保健因素。本小节着重讨论货币性奖惩资源总量或报酬的确定与分割,以及与业绩指标的结合。
首先确定奖金总量或称总奖金库,分两个阶段测算。
第1阶段:零点测试
通过这个步骤,要测算公司不亏不盈时,其全部成员的最低工资总量。测算公式是:
零点销售收入(100)=固定成本(60)+最低工资总额(20)+变动性物料耗费总量(20)
由公式得到,零点销售收入为100。固定成本为60,包括水电汽等项费用。最低工资总额为20,具有固定性质,与岗位、工龄、学历和能力有关,也受国家法律(最低工资要求)、当地生活水平、行业惯例及企业效益水平的影响。变动性物料费用为20,主要是直接材料费用、制造费用及“三项费用”中的变动部分等。零点销售收入的计算不必像教科书那样用贡献毛益或贡献毛益率计算,而是分项直接计算。此外,零点销售收入的概念与盈亏临界点销售收入非常接近,但有区别,区别在于与零点销售收入对应的工资没有任何变动部分。
第2阶段:目标测试
公司不会满足于零点销售收入,公司成员也不会以获得最低工资为限。公司的销售目标肯定超过零点销售收入而谋取利润,公司成员也理所当然分享超过零点销售收入的部分。假定目标销售收入为300。这里使用“新增价值”的概念进行测算,公式为:
新增价值(180)=目标销售收入(320)-固定成本(60)-最低工资(20)-变动性物料耗费(60)
由公式得到:新增价值180,是公司利润和公司成员奖金的来源,如何将新增价值分割为利润和奖金是任何一家公司高层都不能回避的问题,也是企业最重要的决策之一。如果处理不当,有可能在根本上损伤干部职工的工作热情,侵蚀企业的凝聚力。假定按2/3的比例将新增加值分割为公司利润120,公司成员奖金60——奖金总量或总奖金库。
其次,讨论总奖金库的形成。奖金发放的数额要与公司的效益成正比,因此,总奖金库的形成不是简单地从已实现的收入或新增加值中直接转账,而是预先选择一项能够反映公司效益的指标,然后与奖金挂钩,计算奖金计提比例。这里假定目标销售收入反映公司效益,因此,奖金提取比例为19.7%(=60/320)。随着销售收入不断取得,按照这个比例从销售收入中提取奖金,形成总奖金库。
第三,讨论总奖金库的分割。公司是层级组织、总奖金库形成之后,还要按照组织结构分配到各层级、各单位甚至各个成员,以保障各层级、各单位、各个成员在完成业绩指标的标准时,能够获得事先测算的奖金数额。但在实际工作中,由于横向各部门各单位业务性质和内容不同,如何将总奖金额分配到各部门或单位,非常棘手,不仅需要理论研究,而且更需要当事人的经验和创造性。示范性的做法之一,是用奖金总额除以所有部门成员数,求得每位成员的奖金数;再用每位成员的奖金数乘以某部门成员数,即求出该部门的奖金数额或奖金库。然后将奖金数额与一向反映该部门效益的指标挂钩,计算奖金提取比例。依此类推,即可求得各层级各单位的奖金库和奖金提取比例。
最后,讨论业绩指标与奖金库结合。在上文,我们已经为每一个层级或每一个单位设计了一组业绩指标和一个奖金库。将业绩指标与奖金库结合起来就是公司的激励与约束机制。奖金的分配归根到底要分配给个人,因此,个人同样还要按照业绩指标的完成情况以及其上级的主观评价,从其所属层级或单位的奖金库中获得自己应得的奖金份额。恕不赘述。
五、约束机制
诚如上述,激励本身也有约束作用。本小节将在货币性变动奖惩资源之外讨论约束——禁止或弱化当事人行为的机制,其内容很多,这里仅讨论下列几个问题:
(一)公司治理结构。所谓公司治理结构,在广义上是指整个公司的构造,在狭义上是指公司高层管理人员与相关利益者之间权力分配和制衡的一种制度安排。公司治理结构发源于西方国家,是政治上的三权分立在经济生活中的翻版,在技术层面上实际上是一种内控制度,其功能在于约束管理当局,使之按照相关利益者的意图或利益采取行动,防止滥用权力和腐败。2001年以安然事件始端的会计舞弊风潮,显现出美国公司治理结构的缺陷,即职工在公司中有巨大利益,但在法人治理结构中却没有地位。可以预见,美国公司治理结构改革的基本方面就是将职工代表吸收到法人治理中来,增加约束管理当局的力量。我国公司能否按照公司法成功地建立治理结构仍值得怀疑,但即使能够建立起来,其缺陷也非常明显,即我们在从欧洲引进治理结构时,将职工代表从监事会中略去。与美国一样,我国公司治理结构改革的基本方向也是承认和强化职工在治理结构中的地位,但与美国不同是,我国必须妥善处理“新三会”和“老三会”的关系,建立真正有效的权力制衡约束机制,为防止管理当局滥用权力和腐败奠定坚实的基础。
(二)市场约束。这里,市场主要是指经理市场和资本市场。通过市场上的各种价格信号,提供评判公司经营业绩的信息,以此评价经营者行为的优劣,并通过自发的优胜劣汰竞争机制实现对经营者的约束和控制。这种机制能否发挥作用的前提是市场本身是否完善。①经理市场。研究表明,在竞争性经理市场上,经理的市场价值取决于其过去的经营业绩。从长期看,经理必须对自己的行为负完全的责任。因此,如果经理市场能够有效运作,即使没有显性激励,经营者也会积极努力地工作,因为这样可以改进自己在经理市场上的声誉,从而提高未来的收入。经理市场是无形的手,而组织部门任命经理则是有形的手。②资本市场。资本市场也是一种制度安排,它降低了所有者获得信息的成本,使投资者具有“用脚投票”的权利。如果公司经营不善,众多股东就会抛售手中的股票,引起股价下跌,增加公司筹资成本,使筹资渠道趋于狭窄。股票定价机制可以弥补出资人在监控公司经营者时的信息劣势,改善公司治理。另一方面,资本市场为公司控制权的争夺提供了条件。如果公司被接管,高层经理会失去附着在管理职务上的租金。这是一种名誉,即是说,在一些情况下,接管传达了有关高层经理能力欠佳的信息而损害其未来职业生涯。由于害怕失去租金,高层经理就不能“偷懒”或“懈怠”。资本市场促成公司经理间有效竞争,为没有控制权的小股东提供了强大的保护。我国资本市场还不成熟,还不能发挥上述作用,有待进一步完善。
(三)内控制度。所谓内控制度,是通过授权和责任的安排而形成的相互牵制和制衡的机制,也是一种最优化、最简洁和最理性的作业标准,可以用作衡量公司风险的基准。诚如上述,公司高层治理结构就是一种内控制度,在公司的中层、基层和现场都需要内控制度。因为内控制度可以保证资产的完整无损和信息的真实完整,保证经营目标的实现和保证公司合理合法地经营。但内控制度并不深奥,它像ISO9000质量保障系统一样,也是公司的一种运营环境或条件,直接约束着公司成员的行为,可以使好人变坏,坏人更坏,也可以使坏人变好,好人更好。国内外公司因内控制度失灵而引发的灾难不胜枚举。建立一套相对完备内控制度是现代公司的基本标志,而建立内控制度的过程在很大程度上是绘制和优化流程的过程,并且可以与现代计算机和网络技术结合起来
(四)职业道德。道德是判断是非的标准和行为规范。经理的职业道德是经理们判断是非的标准和行为规范。对于职业道德高尚的经理来说,职业道德表现为一种稳定的职业心理和职业习惯。遵守职业道德不是强制的,而是一种自觉自愿的行为,因此,经理的职业道德标准或行为规范一旦为经理们所接受,其对经理们行为的约束力之巨大是不言而喻的。
职业道德既非先天造就,亦非自发形成,但可以通过特定方式培养。现代公司通常采用两种培养方式:一是信念体系,即传达给公司成员的一组关于公司的基本价值观、目的和方向的直接和正面的说明,告诉公司成员如何行为才是正确的。信念体系可以激发公司成员坚守公司的核心价值观和经营目的。二是约束体系,即传达给公司成员的一组禁忌,告诉人们不应该做什么。例如行贿、侵犯客户和隐私和刺控竞争对手的情报,又如垄断、性骚扰、各族与性别歧视、环境污染等,都是约束体系的内容。
如何建立有效的激励与约束机制既是重大的理论问题,也是突出的实践问题,亟待广大实际工作者和理论工作者共同努力予以早日解决。
参考文献:
Kaplan,R.S.,Norton,D.P:Strategy Maps:Convert-ing Intangible Assets into Tangible Outcomes.Harvard Business School Press,2004。
Johhson,H.Thomas,and Kapaln,Robert S.:Relevance Lost:The Rise and Fall of Management Accounting,Harverd Business School Press,1987。
于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其:关于集团公司预算管理系统的框架研究,《会计研究》2004年第8期。
于增彪、闫凤翔、刘桂英、郭群英、刘满江:预算管理与绩效考核集成系统设计——亚新科BYC公司案例研究(上)(下),《财务与会计》2004年第2、3期。
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