上海建工集团股份有限公司(上市公司)所属的上海第四建筑有限公司,是一家具有国家特级建筑施工总承包资质的大型建筑施工企业,2003年的建筑安装产值规模达到32.5亿元,公司财会工作基础扎实,管理规范,曾获得全国会计工作先进单位的荣誉称号。自改制以来,公司根据建筑市场工程合同的履约特点,积极探索降本增效的有效途径,拓宽成本管理的思路,扩大成本控制范围,延伸控制深度,细化控制环节,按照规范化的操作规程,对工程项目实施全过程的成本控制,取得了良好的经济效益,2003年实现利润2585.92万元。
一、抓好成本事先控制
公司承接工程项目后,经营部门按规定召开合同沟通会议,向工程有关的部门及人员说明合同主要条款,介绍招投标过程中合同双方所作的承诺,加深项目核算人员对合同内容的理解。项目管理人员根据钢材、水泥、木材等各种用料交料方式的不同(即用料是自购还是由施工方提供)、用料量计算方式的不同(即用料是定额计算还是按实计算)、施工项目特殊部位的用料及价格情况、施工项目标价的浮动比率及让利情况、施工项目对工期和场容等有关事项的要求,分析工程总造价,从技术上提出节约措施和目标成本控制措施,编制目标成本计划,并由相关业务部门建立控制台账,进行跟踪控制。主要做法:一是由预算部门建立商品混凝土台账,进行设计预算和施工预算的对比,控制实际成本。同时,根据台账记录的用料混成情况、价格及数量情况,向建设单位办理工程价款的结算。二是成本核算部门建立工程外包费用台账,进行工程总合同有关条款与分包合同对比,控制分包成本支出和分包付款。三是统计、劳动工资、材料、动力、构件等各业务部门建立了相应的控制台账,对相关的成本项目进行直接的控制,形成了全公司成本控制的基础网络。
二、实施项目成本重点控制
一是对工程需耗用的主要实物进行总量控制。首先,计算出合同造价中分部位、分具体项目的主要工程实物量,建立主要实物量控制台账,跟踪实际用料情况,将实际工程量与预算实物量逐项进行比较,进行总量控制。其次,根据分部位、分具体项目预算限定的用料额度,开具领料单和施工任务单,施工人员按照规定的损耗控制标准进行施工,确保项目成本在施工过程中得到有效控制。二是严格控制材料采购环节,设定采购权限,明确规定全公司系统实行采购“四不准”,即采购单位不准自行采购应由公司统一采购的物资,不准高出公司指导价采购物资,不准向公司已认定价格过高的供货方采购物资,不准在缺乏计量手段或控制手段的情况下实施采购。为配合采购管理制度的切实贯彻,公司坚持比价采购的原则,确定一批能保证质量的合格供应商,定期发布材料采购的内部指导性价格,供采购单位选择。在公司、项目经营管理部和项目体三级之间,还建立了钢材、水泥、木材等主要材料的供应记录卡,确保质优价廉的主渠道供货,杜绝回扣引起的高价采购等舞弊情况。三是加强对外合同的管理,用总承包合同约束外分包、外协作和外加工合同。四是建立必要的控制程序,对可能导致成本支出的事项,均须逐级审批。如材料采购要经过五道环节:由施工员提出采购申请,生产经理核准数量,材料员报价,项目经济师审价,报项目经理批准后,交财务部门付款。又如对外合同付款,核算员必须事先设置相关的台账记录,根据合同约定及台账记录,按规定的程序办理审批手续后,交财务部门付款。
三、注重阶段性成本控制
公司在施工过程中控制各阶段的预算收入,大力推广工程部位结算方法,在打桩、基础、结构等分部位工程量完成后,及时与建设单位办理工程实量化结算。各项开办费、用料的调整及其他原因引起的价款变化,纳入相应部位的结算。部位结算经建设单位确认后,有关的数据及凭证即流转至其他相关的成本核算环节,便于及时调整分部、分项的目标成本。根据以收定支的原则,公司对项目设计方案变更事项的管理,实施变更签证制度。凡施工中发生的变更,无论是由施工单位施工中作的设计变更,还是根据建设单位要求而作的设计变更,只要留有图纸、文字或口头的指令,都纳入控制程序。现场施工人员遇到各种与合同不符的内容,要按已建立的技术核定单制度,及时做好变更项目的实物量记录,依靠公司的电脑报价系统和询价制度,计算出变更项目发生的价款,通过实施与建设单位的工作联系单制度,办理工程价款变化的书面确认手续,避免了事后可能发生的结算争议。
四、加强成本控制工作考核
为了加强成本管理工作,公司内部各级均建立考核小组,结合经济效益指标的落实,对预算的执行及成本控制情况开展定期或不定期两种形式的检查。其中,公司的定期检查每季组织一次,项目经营管理部的定期检查每月组织一次。公司一级的检查工作,由总会计师负责,预算、财务、审计、劳动工资、合同、统计、材料及动力等管理部门的人员共同参与;项目经营管理部一级的检查由部主任会计师负责,各有关职能人员具体落实。以目标成本管理为核心,各级制定了系统、规范的检查考核内容,公司对项目经营管理部的检查考核内容分12个类别60个细目;对下属专业单位的考核内容分10个类别48个细目;对三产性质单位的考核内容分4个类别21个细目。各级管理部门将检查结果作为对有关部门和个人实施奖惩以及提职、分配的重要依据,进一步增强了成本管理意识和规范执行成本控制的自觉性,提高了各项基础管理工作的质量。如下属项目经营管理部通过考核,重视工程项目的预算变更签证和部位结算工作,2003年在工程建设过程中,变更内容达到工程总造价的30%,累计办理签证200多份,全部得到建设方的确认。通过检查,发现某工程中对外发包存在不填实物耗用量,错套定额,为施工方多计工时等问题,经整改,及时纠正了成本管理混乱的局面,在以后的施工中,平均每四层结构节约对外发包费用20万元,经济效益明显提高。
(上海市财政局供稿 钟恒执笔)