盘锦乙烯有限责任公司（简称盘锦乙烯）是辽宁华锦集团的骨干企业，是国家“七五”期间重点工程，是建国以来辽宁省自筹资金建设的最大项目，于1990年10月建成投产。企业拥有资产40亿元，有年产乙烯16万吨及年产商品量26万吨聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、聚苯乙烯五套主要装置；盘锦乙烯投产14年来，累计生产聚乙烯、聚丙烯、苯乙烯、聚苯乙烯商品266万吨，实现销售收入164亿元，创利税9.7亿元。

十几年来，盘锦乙烯公司严格管理，精心经营，推行并不断完善全面目标成本管理工作，降低了企业的成本费用，为企业创造了良好的效益，提高了企业的市场竞争能力。企业全面目标成本管理项目获辽宁省管理技术成果一等奖。

一、全面目标成本管理是提高企业效益的有效途径

随着市场经济的发展，企业成为市场竞争的主体，市场竞争实质是质量和成本的竞争，在相同情况下，谁的成本低谁就有竞争力，降低成本成为了企业的中心工作。但以往的成本管理只限于生产过程的管理，且责任模糊。全面目标成本管理是从原料的采购价格、运输保管费及生产成本、管理费、财务费用到销售过程发生的全部成本项目，是企业经营的全过程的管理。将全部的成本纳入企业的成本管理可以堵塞“一头灌水，一头漏水”的弊端；同时明确责任，可以发动企业所有部门的职工参与成本管理，自觉控制各个环节的费用支出达到控制成本的目的，是提高企业效益的有效途径。

二、制定目标成本应遵循的基本原则

全面目标管理是一个科学的成本体系，要达到比实际成本或社会上现有实际成本低的目的，制定目标成本时，必须遵循以下基本原则。

一是先进性原则。目标成本必须在企业管理方面有所突破，有所创新。不应是上期的平均成本，或已过时的标准成本，应考虑企业的目标利润，保证目标利润的实现。二是客观性、可行性原则。制定目标成本时要考虑企业所处的环境，如原料供应渠道和国际市场价格变化、银行利率变化等都应予以合理的考虑，制定目标成本应切实可行。三是可控性原则。目标成本必须是各基层单位可以控制的变动成本或直接成本，如差旅费、运输费、办公费、材料费等，至于固定成本或间接成本，如固定资产折旧、计提的大修费不应列入基层的目标成本中，应由公司总体控制。四是目标一致性原则。企业的各个成本责任中心权、责、利的范围要相互协调，本着个人保证基层、基层保证部门、部门保证企业统一目标的完成。五是责权利相结合的原则。为使目标成本能够得到落实，必须在明确责任的同时，给每个成本中心一定的权利安排完成目标成本，并做到目标成本与利益挂钩，调动职工的积极性。六是反馈性原则。为使目标成本管理得到更好的贯彻，企业应建立反映执行情况的信息传递系统、有健全的业务记录，使责任部门及时了解自己的成本预算执行情况，分析取得的成绩和存在的问题，及时调整责任范围内的经济活动，达到控制成本的目的。

三、正确划分责任成本，保证目标成本的落实

责任成本是以责任者为对象，按其职责和权限，本着干什么、算什么、管什么的原则，考核其可控成本的节约和浪费程度，分析责任，并与物质利益相结合。由于责任成本对象及考核的内容与产品成本不同，且与责任人的物质利益挂钩，所以要按照责任成本的特点认真分析，正确划分，保证责任成本核算的合理性。责任成本有如下特征：

一是责任成本的核算对象是责任者而不是产品。从事成本核算一个必不可少的前提是确定核算对象。责任成本的核算对象是责任者，也就是谁负责，谁承担成本责任，使目标成本得到有效的落实。

二是责任成本核算的内容是可控的。责任成本所核算的是可控成本，基本上排除了客观因素的干扰，可控成本应具备三个条件：①成本的发生同责任部门或责任者的经济活动直接有关，如部门办公费、差旅费；②责任部门或责任者对成本的耗费能加以计量并做记录；③责任成本或部门对成本是否发生有施加影响和调解权利，如果属于责任部门无力控制的成本，不应列入可控成本，但对于可以转化的不可控成本应尽量使其转化为可控成本，可将与责任部门无关的费用固定，只计算其责任部分。

根据以上特征，在实际工作中，要将原材料采购成本划分给供应部门；物料消耗及制造费用中可控部分责任划分给各生产车间；将财务费用责任划分给财务部门，由财务部门组织资金运作，控制贷款金额；将销售费用中的可控部分划分给销售部门；将管理费用中的可控部分责任划分给每个处室直接控制；对一些公共可控费用的责任划分给业务主管处室，如业务招待费会议费由经理办公室承担，排污费和劳保费由安全环保部门承担。责任部门的划分将大大减少公共费用部分的支出。

四、确定目标成本，编制责任成本预算

确定目标成本，要做大量的准备工作，在实际工作中，首先在分析企业历史成本的基础上广泛收集国内外同行业成本指标，进行分析对比，找出由于原料组分不同和生产能力上存在差异对成本的影响因素，制定本企业的物料消耗目标。其次根据不同情况确定各项成本目标。一是通过用户对产品的需求预测产品售价；二是根据供应商的分布情况，确定物资材料的采购价格；三是通过对资金的使用情况预测，确定贷款规模，制定财务费用指标；四是通过历史资料和本年经营目标确定制造费用指标；五是根据历史资料和本年企业管理方面的计划，制定管理费用目标成本；六是根据市场预测和用户远近及产品开发情况确定销售费用中广告费和运费等；同时对销售部门还要下达产销售率目标和成品资金占用指标，保证完成整体目标成本。

各项目标成本确定的依据制定后，企业根据目标利润倒求目标成本。

目标总成本=产品销售收入-销售税金-目标利润-期间费用

根据总成本产品产量计划和品种计划确定目标单位生产成本，目标单位成本。

目标单位成本=售价-单位税金-单位目标利润-单位期间费用

根据目标总成本、单位目标成本及上述等式中各项数据编制企业的责任成本预算。

编制责任成本预算既要有先进性、科学性并且要切合实际，这样才能明确责任，控制成本的总体水平。在责任成本体系下，每项成本或费用的支出都有具体承担人，将所有的成本项目都牢牢分兵把守，不留死角，没有三不管的空白地带则成本水平就可以控制在一定的限度内，跑、冒、滴、漏，铺张浪费现象就很容易暴露，无处隐藏，成本费用会得到很好的控制。

编制责任成本预算的计算口径必须和责任成本的核算口径保持一致，对于不是本部门责任的成本，如车间对于材料、半成品、劳务费等价格应固定，且费用分配标准与计算方法一致，按照责任成本划分和编制责任成本预算的要求，根据全年总成本目标，由公司财务和职能部门，根据二级单位上报的责任成本预算，进行修订更正，全面平衡，编制二级部门的责任成本预算。

1.辅助生产车间责任成本预算的编制。辅助生产的任务是为基本生产车间和管理部门提供水、电、汽及劳务服务；其责任成本应为其变动费用部门（但供水车间和空分车间应对其投入的填加剂等材料的成本费用编制责任成本预算），辅助生产车间的生产费用包括人员工资、福利费、可控修理费、低值易耗品、机物料消耗、办公费、差旅费、运输费、水电费、劳动保护费、其他费用等。这些费用按照保证目标总成本的要求，确定其责任成本总额，并作为考核的依据，单位计划责任成本只作为参考。

2.基本生产车间责任成本预算的编制。基本生产车间是生产成品、半成品的车间，其责任成本预算包括车间的可控费用预算、产品或半成品的总成本及可控成本，据此来衡量成本水平的超节情况。制造费用中可控费用部分与辅助生产费用基本相同。基本生产车间可控总成本包括原料成本、辅助材料成本、燃料及动力成本、工人工资、福利费、可控制造费用等，其中原料、辅助材料、燃料动力的价格是其他职能部门的预算价格，是固定不变的。车间的责任成本实质是物料的消耗责任，属于车间责任范围，可控单位变动成本是可控成本除以产量的指标，可控单位成本体现了基本生产单位的产量责任，对基本生产车间的目标成本考核一是可控费用总额，二是可控单位成本，而总成本只为目标总成本的参考项目。

3.职能部门责任预算。职能部门的责任成本预算是根据业务性质、工业范围与职责来划分的，可分为直接责任和间接责任（管理责任），对于本部门能直接控制的办公费、差旅费、低值易耗品等制定直接责任成本指标，但有些公共性的费用，如全公司的业务招待费、会议费、排污费、财务费用等，也应列入责任成本的指标，主管部门负连带责任，职能部门的责任成本预算以总额表示。各部门的责任成本预算编制后，公司应进行汇总责任成本总额，加上固定费用和价格差异，同目标总成本应保持一致，符合目标成本和经营目标的要求。

五、责任成本的分解与落实是目标成本管理的关键

全面目标管理涉及到企业的每一个部门，正确地分解目标和认真落实是目标成本管理的关键。企业的目标成本确定后，按照归口分级管理的要求，以及谁耗用，谁负责的原则，依据责任成本预算，各责任部门将指标层层分解，并与经济责任结合，形成责任网，一级考核一级，正确考核各责任单位或个人的管理成果。在企业正常生产情况下，根据成本预算，应由公司下达二级部门总体指标，二级责任部门将指标分解并负责落实，指标分解的主要内容如下：

1.采购部门的责任成本，根据预算中确定的原料成本，采购部门应将采购价格按品种分解落实到每个业务员，按类别将保管费用和储备资金占用额下达到科室、班组，在保证质量且价格合理的前提下，就近采购，降低运费支出。

2.产品生产的责任成本，根据预算中确定的物料消耗、直接人工和变动制造费用指标，生产车间应按具体工艺情况将其分解到工段、班组，对于那些能分配到个人的项目，如低值易耗品办公费等，可以分解到个人，这样，个人保班组，班组保车间，上下结合，形成成本网络，使目标成本得以贯彻落实。

3.销售费用责任成本，根据销售部门的特点，将产品的销售价格及产销率也确认为责任成本的范围；如产品售价低于预算价格则视同销售责任成本增加，反之视同节约，但对这部分应单独计算考核，将责任分为主观责任和客观因素进行不同处理。销售部门还应将可控费用分解落实到个人，并加强成品资金和保管费用的管理减少资金占用，成品管理责任由部门承担。

4.财务费用的责任成本，根据企业的资金预算，财务费用的责任应由财务部门承担，对财务部门下达贷款规模指标（因为利息费用随利率变动而变动，非企业所能控制），财务部门应组织全公司的资金运作，压缩贷款规模。

5.管理部门责任成本，管理部门的费用大部分是固定费用，但并不等于没有控制的余地，对这部分费用也要根据公司的总体预算下达到具体的分管部门；对于变动费用部分按部门分配责任，再由部门分配到个人，保证公司的经营目标。

目标成本分解后，财务部门还应该在各部门各生产经营环节中平衡，以免发生疏漏。

六、责任成本考核是目标成本管理的动力

为保证责任成本能真实反映实际情况，企业应做好各项计量工作、健全原始记录、建立财产定期盘点制度、统一可控成本的划分标准、对全厂责任成本分块考核，下面是某车间的目标责任成本考核举例：

预测产量与实际产量相同，有利差为正数，是降低成本；不利差是负数，为增加成本。

从上述责任成本计算表中看出实际成本比预算责任成本下降69.25元/吨。但并非全部是车间责任形成，由于车间消耗下降而使车间单位成本下降63.24，其他原因使成本下降6.01元/吨。这个成本责任是其他部门创造的，不计入该车间的责任成本。根据有关规定，企业应对该车间进行一定的奖励，一般可采用单位责任成本下降按比例奖励工资的办法，并在年末作为领导业绩的考核指标，以精神鼓励为前导，物质利益作后盾，奖优罚劣，可以调动广大干部和职工参与责任成本管理的积极性，使责权利得到统一，发挥目标成本管理的作用。全面目标成本管理不仅体现在生产经营的全过程，还体现在企业全员参与管理，指标的分解落实使得人人身上有指标，这些指标看得见，摸得着，奖罚分明，使职工切实感受到企业发展职工受益，调动了广大职工降低成本的积极性，加强了职工群众的成本意识，真正达到降低成本的目的。

（盘锦乙烯有限责任公司供稿 孙伟 刘振伶执笔）