时间:2020-08-14 作者:
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安阳钢铁集团有限责任公司是国家特大型企业,河南省重要钢铁生产基地。现在资产130亿元,2003年生产钢459万吨、生铁378万吨、钢材340万吨,实现销售收入116亿元、利税17亿元。多年来,安钢始终坚持以财务管理为中心,不断深化内部财务体制改革,在人员、资金、成本、资本运营等方面探索了一条符合集团公司实际的财务管理模式,不仅对盘活存量资产,提高资金使用效率发挥了重要作用,同时也较好地服务了生产经营,促进了经济效益的提高,主要财务指标在全国冶金行业中一直保持先进水平。
一、实行内部会计委派制,建立新的财务管理体制
安钢建厂以来,财务管理体制随着企业从小到大,从弱到强的发展壮大,经历了分散集中、集中分散以及集中与分散相结合的管理模式,曾出现过一放就乱、一统就死的尴尬局面。过度集中挫伤各个二级经济单位的积极性,过度分散又很难集中财力实现有效的资源优化。在市场经济的大环境中,如何使财务管理体制更好地服务于企业集团的发展战略、生产经营,是财务管理工作的首要任务。为此集团公司把内部会计委派制作为进一步深化财务管理体制改革,探索处理母子公司之间集权与分权、责任与权利等经济关系的一项新尝试。
安钢于...
安阳钢铁集团有限责任公司是国家特大型企业,河南省重要钢铁生产基地。现在资产130亿元,2003年生产钢459万吨、生铁378万吨、钢材340万吨,实现销售收入116亿元、利税17亿元。多年来,安钢始终坚持以财务管理为中心,不断深化内部财务体制改革,在人员、资金、成本、资本运营等方面探索了一条符合集团公司实际的财务管理模式,不仅对盘活存量资产,提高资金使用效率发挥了重要作用,同时也较好地服务了生产经营,促进了经济效益的提高,主要财务指标在全国冶金行业中一直保持先进水平。
一、实行内部会计委派制,建立新的财务管理体制
安钢建厂以来,财务管理体制随着企业从小到大,从弱到强的发展壮大,经历了分散集中、集中分散以及集中与分散相结合的管理模式,曾出现过一放就乱、一统就死的尴尬局面。过度集中挫伤各个二级经济单位的积极性,过度分散又很难集中财力实现有效的资源优化。在市场经济的大环境中,如何使财务管理体制更好地服务于企业集团的发展战略、生产经营,是财务管理工作的首要任务。为此集团公司把内部会计委派制作为进一步深化财务管理体制改革,探索处理母子公司之间集权与分权、责任与权利等经济关系的一项新尝试。
安钢于1999年9月对所属各子分公司的会计人员,实行了内部会计委派制。制定了《安钢内部会计委派制管理办法》和《安钢会计人员管理办法》,对实行内部会计人员委派制的目的、范围,被委派会计人员和财会机构负责人的条件、职责、权限,受派单位的财务管理职责和权限,财会人员重大事项报告制度,财会人员考核奖惩制度,财会人员日常管理等内容都作了具体规定。
实行内部会计委派制后,集团公司内部的所有会计人员、各分子公司的财务机构设置和定员、委派人员的选拔、任期目标考核、委派人员的工资福利待遇等,由集团公司财务部实行统一管理。财务部根据精简、高效的原则,设置各子分公司和事业单位的财务机构,并根据业务量大小、工作难度、工作性质实行岗位定员。财务部每年举行一次会计人员竞争上岗考试,并根据财务人员的政治素质、工作作风、工作能力、工作业绩等进行考核、考评,择优录用,并实行定期岗位轮换。委派会计人员实行任期目标责任制,任期为两年。委派会计人员任职前需制定任期的工作职责、工作目标等,任职到期,需由本人写出述职报告,由财务部、劳动人事部负责进行考核、考评,然后决定是否续聘。
几年来的实践证明,内部会计委派制符合安钢的实际情况,有助于使各个子分公司统一到集团的总体发展战略目标上来;有利于维护集团公司的整体利益,增强集团公司的财务集中管理调控能力;有利于提高会计信息质量,规范会计基础工作和会计工作秩序;有利于加强会计队伍建设,提高会计人员的业务技能和职业道德素质;有利于强化会计监督,堵塞管理漏洞,强化自我约束机制;确保了国有资产保值增值。
二、把握资金流向,建立高效集中的资金监控体系
集团公司始终坚持资金的集中统一管理,坚持实行收支两条线和以收定支原则,一切业务收入由集团公司统一调度使用,确保生产经营和建设的资金需要。同时,各二级生产单位一律不得开设外部银行账户。对距集团公司本部较远的分子公司,开设外部银行账户及重大资金收支实行事前报告制度。子公司遇到重大支出、对外投资、融资、处置重要固定资产等需经集团公司批准后方可执行。在资金集中管理体系下,对资金的流入、流出、存量管理上均建立了相应的管理制度。几年来,资金管理始终按良性循环的发展轨道运行,资产负债率一直在40%左右,流动比率在150%以上。
在资金的流入管理上,一是产品销售环节坚持不来款、不发货,杜绝先发货、后付款或滚动结算,几年来应收账款逐年下降。二是统一信贷渠道,多方位筹集资金。集团公司规定,各分子公司不得对外贷款和担保,所有外部借款业务由集团公司财务部负责,同时根据国家产业政策,积极取得政策性贷款,包括国债补助金贷款、贴息贷款、环保贷款。三是发挥集团公司的良好信誉优势,充分利用结算资金。对部分物资实行零库存管理,对大部分原燃材料采购采取保留一定结算期的办法,减少集团公司资金的支付压力。
在资金流出的控制上,一是坚持采购有定额,开支有计划,严格按计划审批拨付资金,确保各种费用支出控制在预算范围之内。二是重大技改、技措项目和对外投资都要进行可行性论证和经济效益分析,建立科学的决策程序,确保投资一个项目见效一个项目。
在资金存量管理上,一是及时调整银行存贷结构。近几年,在利率下降的情况下,集团公司财务部积极与有关银行协商以新贷还旧贷,利用利息差,减少利息支出。二是适当投资国债。用暂时闲置的资金购买国债,支援国家经济建设,盘活集团公司资金存量,增加经济效益。
为及时把握资金动向,反馈资金流入、流出信息,集团公司建立了资金月计划、周安排、日分配动态控制制度。在生产经营资金的控制上,根据各类物资的消耗情况、库存情况、市场采购难易程度、到货批量等进行综合平衡,对市场紧俏、采购难度较大的物资在资金安排上予以重点倾斜。在建设资金的控制上,建立了工程资金支付动态信息表,按照工程的总体进度分期拨付,对无故超支者不予付款。实践证明,这一制度可操作性强,能较好地实现对资金流向的控制要求。
三、创新成本管理理念,推行全面成本管理
在成本管理上,由过去单一生产成本控制,逐步扩大到对采购、销售、工程、质量等的全面成本控制。
(一)物资管理上实行统一采购,竞价招标。先后出台了《关于物资采购的若干规定》、《物资采购招标办法》、《建设物资施工招标投标管理办法》和《招标工作组工作条例》,各二级单位制定了相应的实施细则。在物资采购过程中,先后完善了招投标、合同签订、验收、计量、质量检验等手续和办法,进一步规范了招投标行为。一是建立招投标组织机构,集团公司成立了招投标领导小组,由财务部、审计部、监察室、工会及物资采购部门、物资使用单位组成,具体负责招投标事宜。二是规定招投标范围。对生产所需的大宗原燃料(如矿石、煤炭、铁合金、废钢铁、耐火材料以及通用辅助材料、备品备件等)、工程所需物资及施工单位必须实行招标。三是规范招投标行为。设立了招投标人员专家库,各单位的招投标工作必须从专家库中选派人员,成立招投标领导小组,本着公开、公平、公正的原则,参与监督招投标工作。四是严把合同审计关。集团公司审计部专门成立了经济合同审计科,对各类经济合同进行审查,未经审查对外签订的经济合同无效。五是加强进厂物资的过程控制。对进厂铁精矿、洗精煤等原料逐车检查,快速分析,如发现弄虚作假及质量不合格的客户当日停止进货,严重者终止合同。
(二)在生产成本控制上,由集团公司统一下达目标成本计划和考核指标,各单位再按照科学性、可控性、全面性、逐级确保的原则,将各种消耗指标、费用指标层层量化细化落实到科室、车间、工段、班组和个人,建立起从上至厂长(经理)、下至普通工人,全员参与、全员控制、全员管理、目标明确、职责分明的目标责任成本包保网络体系。在成本指标控制上,按照归口管理原则,对各种消耗定额、费用开支细化了归口管理部门,如:产品产量指标由生产部门管理,各种原燃材料、能源消耗定额、质量指标由技术、质量、能源部门管理,辅助材料消耗定额、仪器仪表消耗定额、备品备件消耗定额和固定资产修理由物资部门管理,安全环保指标由安全环保部门管理,办公用品由办公室管理,工资费用由劳动人事部门管理,其他各项费用都由相应的职能部门管理,总费用由财务部控制。各职能部门各负其责,其管理的内容,由其下达计划和组织考核。
各单位在成本管理过程中,依靠科技进步,积极开展对标挖潜。即选择与公司生产工艺、生产能力相近或相当的厂家,按照原料、炼铁、炼钢、轧钢等生产工序,分别对口学习,分析差距原因,找出潜力所在,制定改进措施和赶超目标,明确降成本的主攻方向和重点,从而使安钢的主要技术经济指标保持了行业先进水平。
(三)在销售成本控制上,将销售费用与销售人员工资、奖金挂钩考核。对销售部门除考核产销率、货款回收率、清欠货款、品种材销售等指标外,增加了吨材销售费用的考核,超支部分等额扣奖,降低部分按照一定比例提奖。对驻外销售公司,实行工资奖金与吨材销售费用、销售量、创利挂钩。销售费用按吨包干考核,节约归已,超支从工资奖金中等额扣除。
(四)在工程成本控制上,重点把握好“五关”,即设计关、论证关、施工关、决算关、资金关。
一是把好设计关。工程设计的先进、适用是决定建设成本和生产成本的关键。在工程设计过程中,本着先进、适用、经济的原则,除依靠集团公司自己的设计院外,还聘请国内知名的设计研究机构参与竞标,从中选择最优方案。
二是把好论证关。建立完善的投资决策机制是实施企业发展战略的前提。安钢在投资管理上坚持按照科学的决策程序办事,坚持投资方向服从企业发展战略的原则,新建和技改项目都必须进行科学论证,防止和避免盲目决策,对决策错误造成损失的追究有关人员的责任。
三是把好施工关。在对内投资的控制过程中集团公司注重从工程速度、质量和效益上进行一体化管理。在速度控制上,对每一个重大的技改项目都成立由主管处室、施工单位、设计部门和生产单位参加的工程指挥部。把项目实施阶段的前期准备、设计、设备订购、施工作为一个完整的系统工程,采取交叉作业的程序,根据公司提出的项目竣工时间要求,通过倒推各项工作的总体进度,编制周密细致的工程网络计划,精心组织施工。在工程质量控制上,除设有兼职质量监督站,定期对工程巡检外,工业建筑邀请钢铁工业协会河南监督站,民建工程邀请安阳市质量监督站共同监督管理,集团公司组织人员严格按照各专业施工技术规范进行验收。“八五”以来,几乎所有工程都做到了投资少、工期短、投产快、达产快、投资回收快,单项工程投资回收期平均不到两年。
四是把好决算关。实行双重审核制度。即工程完工验收后,先由集团公司策划部预算部门进行预算审核,再由集团公司审计部进行专门审计,确保工程决算的真实性、准确性。同时对工程决算审计建立了经济责任制,按照审减数额给予一定的奖励。
五是把好资金关。财务人员自始至终参与工程项目的各项管理。在工程项目的管理过程中,各职能管理部门分工协作,各负其责。在工程项目论证时,由集团公司策划部专门负责项目资金的预算,进行预算控制;在工程项目施工过程中,由集团公司设备工程管理部具体管理,对设计变更或因特殊原因超项目预算者,根据管理权限,分别由集团公司策划部和集团公司主管副总经理审批;在工程项目决算时,分别由集团公司策划部和审计部对工程预算进行审核,集团公司财务部在此基础上再进行审核,方可支付工程项目决算资金。
(五)在质量成本控制上,实行降废减损定量目标考核。集团公司加大对质量成本的考核力度,单独设立质量奖,核定降废减损目标。对冶炼系统重点考核钢水的纯净和成分稳定,对轧钢系统重点考核钢材性能。对改尺坯、利废品、协议材不算计奖产量。每发生一起一级质量事故扣奖50%,并追究相应领导人员责任;发生一起二级质量事故扣奖20%,并追究有关人员责任;发生三级质量事故超基数每起扣奖2%。对发生的质量异议按损失额分档累计扣奖,5万元以下等额扣单位奖金,超过5万元部分按50%扣奖。
四、强化资本运营,盘活现有存量资产
一是扬长避短,探索低成本扩张之路。安钢通过兼并重组,以先进的管理方式和技术、资金优势,使河南省内的两大钢铁企业——信阳钢铁厂和洛阳钢铁公司得以起死回升。
1997年信阳钢铁厂连续三年亏损,负债累累,到了生产无以为继,濒临破产的边缘。安钢根据省委、省政府“组建大型企业集团,振兴河南国有经济”的战略思想,果断兼并了信钢,将安钢先进的管理模式,先进的工艺技术移植到信钢,借助安钢的人才、资信等优势,经过短短5年,这个昔日亏损达1.3亿元的企业,一跃成为信阳市的利税大户,2003年实现利税1.26亿元。
2002年6月,安钢以雄厚的经济、技术实力,不失时机地对洛阳钢铁公司的优良资产进行重组,以全新的机制组建了安钢集团洛阳安龙钢铁有限公司。安龙公司于7月全面恢复生产,在短短的几个月时间内,企业各项管理逐步走上正常运行轨道,2003年产钢32万吨,实现销售收入6.9亿元,盈利1000多万元。
二是重组整合,优化集团内部资源配置。采取分步实施的策略,把非钢产业作为资产重组的重点。有步骤地对非钢产业的资产、技术和人才重新整合,逐步实现资源的有效配置。①将原有服务主体的分公司改制为子公司,如:汽车运输公司、建筑安装公司、机械设备制造公司等6个单位,使他们在服务好主体的同时,树立市场竞争意识,参与市场竞争。②对部分子分公司进行整合,实现优势互补。对福利实业公司、金远实业公司的办公机具经销、技术中心的计算机软件开发管理、计控部的自动化控制予以重组,成立了金创科技有限公司,实现了资金、技术、人才的有效组合。对控股子公司——劳动服务公司和三博实业公司予以合并成立安钢集团附属企业有限公司。③对一些规模小,市场竞争力不强的子公司进行重组和撤销。2003年先后撤销了6个长期亏损的小子公司。
三是完善激励机制,激活存量资产。集团公司对子公司的管理坚持放权到位、监管到位,修订了子公司管理制度,制定了子公司监管办法。子公司在人、财、物、供、产、销等方面,拥有充分自主权。在子公司的监管上,实行重大事项报告制度。在对子公司的考核上,按照管理创新的思想,取消成本指标考核,主要以考核利润指标为主,辅助考核货款回收率、应收账款余额等指标。几年来,先后对舞阳矿业公司、水冶钢铁公司、李珍矿业公司等5个单位实行承包经营责任制,实行定额补贴、节约提奖、超支自付。同时,对这些单位下放权利,所在单位的机构设置、岗位定员、人事任免、工资分配制度选择、设备更新、环保措施、固定资产检修计划等自主确定,报集团公司备案即可。通过承包经营责任制,调动了各分子公司的积极性,成效显著。如舞阳矿业公司通过改革,科级干部由原来的51名减少到16名,职工的工资档案全部封存,实行按岗计薪的办法,亏损指标大幅度降低,该公司2001年亏损近4000万元,2004年实现扭亏为盈。
(安阳钢铁集团有限责任公司供稿 孟庆治执笔)
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