时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
上海宝钢集团公司(以下简称宝钢)是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司,于1998年11月17日成立。公司以原宝山钢铁(集团)公司为主体,吸收原上海冶金控股(集团)公司、上海梅山(集团)公司参加,在联合重组的基础上,将宝山钢铁(集团)公司变更登记为上海宝钢集团公司。宝钢拥有全资、控股子公司35家。2003年,宝钢完成钢产量1987万吨,实现销售收入1204亿元,位列美国《财富》杂志世界500强第372位,实现利润132亿元。宝钢所属核心企业宝山钢铁股份有限公司(以下简称宝钢股份)是由公司独家发起、经原国家经贸委批准设立的股份有限公司,成立于2000年2月,同年12月上市。宝钢股份连续3年保持“全国质量效益型先进企业”称号,在世界权威机构WSD对2003年全球钢铁企业竞争力排名中,宝钢股份名列第二。
一、宝钢预算管理的发展进程
宝钢1993年开始探索进行全面预算管理,并逐步形成全员参与、全面覆盖和全过程控制的管理特色。全面预算管理促使企业财务管理与计划管理形成合力,通过预算编制、执行监控、结果衡量、差异分析、绩效评价、考核激励和改进完善的闭环管理,将预算管理贯穿到企业生产经营的各方面和全过程,保障企业生产经营活动...
上海宝钢集团公司(以下简称宝钢)是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司,于1998年11月17日成立。公司以原宝山钢铁(集团)公司为主体,吸收原上海冶金控股(集团)公司、上海梅山(集团)公司参加,在联合重组的基础上,将宝山钢铁(集团)公司变更登记为上海宝钢集团公司。宝钢拥有全资、控股子公司35家。2003年,宝钢完成钢产量1987万吨,实现销售收入1204亿元,位列美国《财富》杂志世界500强第372位,实现利润132亿元。宝钢所属核心企业宝山钢铁股份有限公司(以下简称宝钢股份)是由公司独家发起、经原国家经贸委批准设立的股份有限公司,成立于2000年2月,同年12月上市。宝钢股份连续3年保持“全国质量效益型先进企业”称号,在世界权威机构WSD对2003年全球钢铁企业竞争力排名中,宝钢股份名列第二。
一、宝钢预算管理的发展进程
宝钢1993年开始探索进行全面预算管理,并逐步形成全员参与、全面覆盖和全过程控制的管理特色。全面预算管理促使企业财务管理与计划管理形成合力,通过预算编制、执行监控、结果衡量、差异分析、绩效评价、考核激励和改进完善的闭环管理,将预算管理贯穿到企业生产经营的各方面和全过程,保障企业生产经营活动有序运行。
1998年上海宝钢集团公司成立后,针对上钢、梅山等主要子公司预算管理基础薄弱甚至空白等问题,集团公司积极推广宝钢的全面预算管理,推进各子公司预算管理工作的开展。通过大量预算管理经验的交流,使子公司全面了解了预算管理在公司经营管理中的导向和控制作用,为子公司推进全面预算管理奠定了基础,为系统构架集团预算管理体系打下了基础。宝钢的预算管理由单个企业预算管理发展到集团预算管理。集团预算是以集团内各个独立法人经营预算为基础,是集团内多个公司预算的综合。其管理形式是以集团公司作为子公司资产出资者,对子公司实行资产管理为前提,是集团公司对子公司实行资产保值增值管理的手段。
但由于市场竞争环境的急剧变化和企业管理实践的不断深化,传统、静态、固定的全面预算管理受到了严重挑战,不能适应公司跨越式发展的要求,主要矛盾反映在:
(一)静态预算无法根据经营环境的变化反映真实的经营状况。在市场经济中,企业的外部环境处于动态变化之中,如果企业进行预算管理依据的是年初制定的年度预算,那么预算的执行结果往往与预算偏离较大。预算的执行精度差往往会导致基于预算的考核无法真正落实,使得预算管理不能形成有效闭环。随着中国加入世贸组织和经济全球化,钢铁企业面临着国内外两个市场的激烈竞争,表现之一就是近几年国际钢铁价格跌宕起伏及原燃料价格的一路上扬。传统静态的预算管理模式已不适应经营环境发展变化的要求。
(二)静态预算不能适应战略管理时代对预算管理提出的新要求。传统的预算管理往往以年度预算为目标,没有把预算管理与企业的战略联系在一起,使得短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。而且,传统的预算管理缺少长期战略目标实现的保证机制。
(三)静态预算不能充分发挥资源配置及控制职能。与会计的持续经营假设不同,传统预算管理一般是基于财政年度的,这样就会产生人为的时间界限。由于每年经营环境的差异,导致年度间预算可比性不强,起伏波动较大,从而对基于预算配置的业务发展所需资源产生影响,造成诸如与业务计划(如新产品开发、固定资产投资项目等)周期不匹配等问题。
基于上述原因,经过理论研究和分析,宝钢于2002年初由宝钢股份正式推出了“以战略目标为导向的滚动预算管理”,并逐步形成以战略目标、经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面滚动预算管理体系。
二、宝钢股份滚动预算管理架构
宝钢股份滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导,侧重于对规划期内各年度经营活动进行预算描述;季度滚动预算是企业每个季度对未来一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现,并在季度滚动预算中设置相应战略指标,以实现公司长期目标。
(一)年度滚动预算。是规划期内各年度的预算计划。它与公司经营规划一起构成战略预算。战略预算以企业价值最大化为最终目标,以经营规划和年度滚动预算为载体,关注有关企业财务、内部经营过程、顾客等内外部综合信息,有效协调了全面预算与企业战略的关系。宝钢股份在全面分析企业的自身优劣势、深入研究未来市场和环境变化的基础上,精心编制了《2001~2006年经营规划》,并以此为基础,编制了规划期内各年度的年度预算,即年度滚动预算。
(二)季度滚动预算。从内容上由运营预算、资本预算和财务预算组成。运营预算注重过程控制体系以落实战略目标;资本预算反映预算期内进行的资本性投资活动,主要包括固定资产预算及长期投资预算等;财务预算围绕企业的战略目标和经营规划,以运营预算、资本预算为基础,以利润为目标,以资产负债为纽带,以现金流量为核心进行编制,并以财务报表的形式予以充分反映。具体又可分为损益预算、现金流量预算、资产负债预算及主要财务指标预算等。
三、推进滚动预算管理的主要做法
(一)加大宣传培训力度,逐步树立以战略目标为导向的滚动预算管理理念。推行以战略目标为导向的滚动预算管理之初,公司预算管理办公室及早准备,组织精干人员编写了滚动预算管理学习资料,对公司预算管理相关人员进行了多轮培训,统一认识。同时,与国内大专院校联系,邀请国内预算管理专家介绍国外先进企业的滚动预算做法。在员工心目中逐步树立起以战略目标为导向的滚动预算管理观念。
(二)创新滚动预算管理职能。预算管理在公司生产经营中作用发挥如何,取决于预算管理职能如何定位。随着认识和实践的不断深化,宝钢股份对滚动预算管理的职能进行了创新:
一是控制职能。这是预算管理的基本职能,分为经营控制和管理控制两个层次。预算表达一定期间内组织对所有部门和人员的期望和要求,预算成为沟通公司与二级部门的共同语言,从而实现公司高层管理者对二级部门的经营控制。全员参与的预算往往是一个有效的激励机制,可激励员工追求实现预算目标,实现二级部门对基层的管理控制。
二是决策支持职能。预算不只是控制的一种手段,更在公司生产经营过程中发挥决策管理职能。通过编制面向流程的多维度预算,可以关注企业各项资源的优化。如通过明细产品盈利能力预算管理,优化公司的销售资源;根据不同用户对宝钢股份的价值贡献预算,优化用户结构;根据不同产线的产品成本,优化物流组织,降低生产运行成本,提高工序盈利能力。同时,预算管理还可发挥公司管理缺陷和漏洞的“探测器”功能,发现公司经营瓶颈。
三是价值导向职能。宝钢股份各部门均为价值中心,在绩效考评中对不同的价值中心设置了不同的价值指标。这些价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准,衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力,引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变,从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。
四是战略保障职能。年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标,通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标,并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施,实现了年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将既定战略进行固化和量化,以确保最终实现公司战略目标,这从机制上建立起战略目标实现的保证机制,预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。
(三)规范滚动预算运行体系,形成有效闭环。滚动预算的上述职能通过“编制-执行-分析-激励考核-改进-编制”的PDCA循环来实现。
1.预算编制。季度滚动预算是每季度连续编制四个季度的滚动预算,为管理层不断提供未来12个月公司的经营绩效预算。按季度进行预算滚动,适应了公司的经营管理模式。季度滚动预算编制内容基本同年度预算,包括损益预算、现金流量、财务状况等。
2.预算执行。预算管理注重过程控制,预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中,通过各种管理活动自身的管理和控制,从而实现预算总体目标。季度滚动预算中将第一季度预算作为节点控制,其目标具有较强的刚性特点,这是年度预算实现的基本保障。并将第一季度的预算分解到每个月作为月度效益预测,将后几个季度作为预测,并对其预测精度进行相应评价。预算执行属于预算管理的“事中控制”。
3.预算分析。预算管理循环强调预算分析的作用,通过各类预算分析,反馈前期预算执行结果,分析预算管理运行中存在的问题,提出下步解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外,更侧重对作业进行分析,以挖掘和提升价值。
4.预算考核。宝钢股份建立了完整的预算考评体系,以保证季度滚动预算得到有效实施和完成。预算考评内容以价值贡献为主,具体包含三方面内容:一是产品成本完成情况,二是产品边际贡献完成情况,三是部门占用的资本成本。通过这样一套评价方法倡导价值增值,协调部门与公司利益目标,实现公司价值最大化。预算考评以季度滚动预算作为各部门考评的目标和基础,以此来确保年度目标的完成。预算分析和预算考核属于预算管理的“事后控制”。
预算编制、预算执行、预算分析、预算考核四个环节,构成了完整、有机的预算管理循环。通过PDCA循环的有效运行,为宝钢股份生产经营发挥了重要作用。预算管理促进了公司战略目标的实施和价值管理的深入推进,并已成为连接公司战略与日常经营的工具,成为价值管理的核心。使企业的预算管理与计划管理形成合力,使价值管理贯穿到企业生产经营活动,将企业价值最大化落到实处,使预算管理最终成为宝钢股份财务控制的基本法,与标准成本制度、现金流量管理、信息化技术等共同构成了宝钢股份财务控制系统。
(四)加大信息化建设,对滚动预算管理形成技术支撑。采用滚动预算方法编制预算后,加大了预算的日常工作量。宝钢股份建立了基于信息化技术为支撑的滚动预算管理平台,实现了成本、会计财务系统与其它业务管理子系统的高度集成。管理平台的开发与投运,使宝钢股份在提高整体管理效率的同时,减少了管理的主观性和随意性,实现了全公司范围内的信息、数据及公用功能模块的共享,将原来孤岛式的管理变成了在高度集中的环境下实施的全面信息化管理。管理平台的精髓就是财务信息反映了业务信息的关键特征,通过财务信息达到对业务的监控和及时反映,为公司整体决策支持系统提供实时、快速、准确的信息。公司滚动预算编制借助这一信息系统来实现,信息化系统提高了预算管理的效率和效果。
四、滚动预算管理的实施效果
(一)预算执行结果的高准确性使预算管理步入良性循环。滚动预算在预算实施过程中,不断地修正、调整和延续预算,因此,预算的准确性不断得到提高。宝钢股份推行季度滚动预算后,预算的执行精度得到大幅提高,如利润总额的预算精度由推行前的70%左右提高到95%以上,进一步奠定了预算管理在企业管理中的核心地位,使预算管理步入良性循环。
(二)企业管理行为长期化,建立起战略目标实现的保证机制。滚动预算能使各级管理人始终保持对未来12个月甚至更长远的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划,有利于将公司管理视角着眼长远,引导管理行为长期化,追求公司战略目标的实现。同时,便于外界(尤其公司成为上市公司后)对企业经营状况的一贯了解,也有利于充分发挥预算的指导和控制作用。编制季度滚动预算,使公司预算目标在实施过程中,不断得到修正、调整和延续,使预算对日常生产经营管理控制作用得到充分发挥,提高预算管理灵活性,适应公司复杂多变的经营环境。同时,建立起了战略目标的保证机制,使战略目标的实现成为可能。
(三)滚动预算管理改善了公司的生产经营质量。宝钢股份在推进滚动预算管理的基础上,不断优化产品结构,大力实施技术创新,生产经营取得了显著成效,使公司的收入、成本、费用、利润、企业价值等都处于严密的制度控制之下,从根本上保证了企业的经营质量。在产品结构不断优化的情况下,商品坯材单位成本持续下降,年均成本下降率达3.5%,夯实了公司效益基础。2001、2002、2003年宝钢股份分别实现利润总额为37.1亿元、59.42亿元和99亿元,在全球钢铁企业中连续3年吨钢盈利能力保持领先水平。
(上海宝钢集团公司财务部供稿)
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