时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
中国第一汽车集团公司(以下称一汽)是我国国有企业制度改革,建立现代企业制度首批试点企业集团,1993年一汽全面理顺内部产权关系,通过国家国有资产管理局验收并签发《关于授权第一汽车集团公司统一经营第一汽车集团国有资产的批复》,初步建立起现代法人治理公司体制。近十几年来,一汽立足于长期可持续发展,为确保掌握资源发挥最大效能,实现企业价值最大化,首先从集团内部建立市场竞争机制入手,改变传统大锅饭的经营管理模式,通过中外合资、企业重组上市、直属专业厂实施公司制改造及吸纳自然人入股组建多元投资主体的股份公司等多种方式,全面建立子公司法人治理结构。2003年初,一汽解放汽车公司和专用车公司的组建,标志以产权关系为纽带,母子公司保留部分人力资源管理、采购、技术支持和动能输出等业务关系的混合型投资公司体制基本形成。
在实施现代企业制度改造过程中,一汽始终重视财务管理在改制重组运作工作中的作用,在充分发挥财务部门的事后反映、监督职能基础上,伴随体制的变革,逐渐扩大职责范围并赋予参与改制重组调研、组织可研分析报告制作及审查、重组方案制定、合资项目谈判、章程合同草案审查、重组运作项目产权处置环节控制以及...
中国第一汽车集团公司(以下称一汽)是我国国有企业制度改革,建立现代企业制度首批试点企业集团,1993年一汽全面理顺内部产权关系,通过国家国有资产管理局验收并签发《关于授权第一汽车集团公司统一经营第一汽车集团国有资产的批复》,初步建立起现代法人治理公司体制。近十几年来,一汽立足于长期可持续发展,为确保掌握资源发挥最大效能,实现企业价值最大化,首先从集团内部建立市场竞争机制入手,改变传统大锅饭的经营管理模式,通过中外合资、企业重组上市、直属专业厂实施公司制改造及吸纳自然人入股组建多元投资主体的股份公司等多种方式,全面建立子公司法人治理结构。2003年初,一汽解放汽车公司和专用车公司的组建,标志以产权关系为纽带,母子公司保留部分人力资源管理、采购、技术支持和动能输出等业务关系的混合型投资公司体制基本形成。
在实施现代企业制度改造过程中,一汽始终重视财务管理在改制重组运作工作中的作用,在充分发挥财务部门的事后反映、监督职能基础上,伴随体制的变革,逐渐扩大职责范围并赋予参与改制重组调研、组织可研分析报告制作及审查、重组方案制定、合资项目谈判、章程合同草案审查、重组运作项目产权处置环节控制以及参与改制重组运作项目事后运行评价等资本运营职能,使得财务管理在改制重组运作的决策和运行过程控制作用越来越突出,逐步建立起适应一汽国际化经营需要的资本运营管理模式。在从事资本运作财务管理多年来实践中,通过不断学习丰田等先进公司管理方式,不断改进管理方法和全面加强财务管理基础工作,并同一汽相关部门密切配合,科学把握收益最大化与规避风险之间的关系,规范操作,顺利完成了天津夏利股权重组、一汽与丰田战略合作、一汽与大众战略合作以及一汽内部主辅分离试点等系列改制重组运作,为实现集团公司经营百万化战略目标,全面提高一汽的整体竞争实力发挥了作用。
一、适应集团发展需要 改革财务管理体制
近年来,随着一汽母公司由生产经营为主的国有企业向股权投资公司体制转变,财务管理体制随之从一般企业财务管理向集团财务管理体制转变,管理的核心工作由成本核算、资产管理、经营计划编制逐步转移到集团全面预算管理、子公司业绩评价、资金调控和产权管理上来,集团财务部门的机构设置和职责也进行了相应重大调整。为适应一汽改制重组及重大资本运作项目实施矩阵型项目组织管理方式,财务部门设置专施产权管理的资本运营主管岗位,培养并配备财务专家型人才从事企业改制重组财务管理工作。根据改制重组运作项目需要,财务部门选派资本运营主管既作为一汽改制重组项目组成员又代表财务部门参与前期调研、运作方案制定及办理项目实施财务手续等工作,在不同工作阶段随时与财务部门进行信息反馈,财务部门根据重大项目需要对可研报告、重组运作实施计划(预案)、章程合同(草案)等重要事项和关键环节组织财务专家评审会,并通过资本运营主管向项目组表达部门审议意见。在这种管理方式下,财务部门与公司各部门有序配合,使得一汽与天津汽车集团重组天津夏利股份公司股权重组合作项目在短短一年多的时间顺利完成。
由于新的财务管理体制建立,使得重组运作财务管理由过去被动的事后反映向主动事前参与和过程控制转变,通过对改制重组运作项目前期工作参与,不仅大大提高了项目管理工作效率,而且减少了财务部门与其他部门的权利纠纷和项目运行管理上脱节,财务控制的作用得到充分发挥,项目可研经济分析更加全面科学,风险因素尤其是财务风险得以充分反映,为集团领导决策提供可靠依据,同时由于资本运营项目主管及时反馈重组运作投资信息,为一汽科学制定筹资、融资计划创造了条件。
二、制定规范操作流程,实施关键环节严格控制
为适应公司体制发展变化,一汽在集团范围内实施了全面岗位设置、全员竞聘和业务流程再造工作,财务部门在职能转变的同时对股权投资、资产重组等财务管理业务流程进行重新规范,明确财务部门及每个财务管理岗位人员的权力与责任,理顺财务部内部各科室之间、与集团相关部门之间业务衔接关系。对主要业务流程在集团管理部信息网以集团管理程序文件形式颁布实施,并且,在管理程序文件实际执行过程中适时修改、完善。
一汽重大经济事项(包括各级子公司改制重组运作)是采取由集团公司组建项目组直接组织实施,财务部门在参与的过程中对于项目实施方案审议、新增投资财务手续、清产核资以及评估结果审查备案等关键环节,不仅在财务管理程序文件中设置了内控节点,而且相应建立内控制度,实施关键环节严格控制。针对有关内控制度制定和执行情况,集团公司管理部和财务部还建立内控制度检查组进行定期检查。
改制重组财务管理业务流程的制定和实施,明确财务部门的权力和责任,增强了财务管理的主动性,规范了财务管理行为,不仅保证了项目进度计划的制定和控制,而且提高了管理工作效率,对关键环节严格控制,确保了决策风险事前防范。通过规范流程和严格内控,一汽调整了个别主辅分离改制过程中与整体发展规划不适应的重组方案,降低了改制成本,避免了后期重复运作。
三、建立股权投资财务管理信息系统
一汽在制定“十五”发展规划中,明确了经营国际化和管理数字化的战略目标,财务部门围绕公司发展战略目标结合实际管理工作需要,制定了本部门管理基础信息系统建设工作计划,着手股权投资财务管理信息档案建设,建立并完善了子公司财务信息档案、改制重组项目管理信息档案和资本运营适用政策法规信息档案。同时,还建立信息档案管理业务流程,由专人负责信息档案及时更新、补充和有效的日常管理。
有了股权投资财务管理信息系统,不但提高了集团公司股权投资管理手段,同时,为财务部门参与改制重组运作提供了必要的基础信息支持和管理行为依据,保证了改制重组方案切实可行和规范运作。在一汽同丰田、大众战略合作项目谈判过程中,由于充分掌握国家政策法规信息,合理把握原则,不仅减少了合作双方的分歧,而且大大提高了工作效率。
四、实现事前过程控制与事后运行评价的有效结合
为了实现“三化”(规模百万化、经营国际化、管理数字化)目标,一汽提出企业管理全面跟上的工作措施,以集团运控系统的有效推行为契机,发挥各职能部门的作用,建立对重要子公司和改制重组重大项目的运行控制体系,财务部门作为集团强化运控系统的主要成员,着手对子公司和改制重组重大项目重组财务指标运行情况进行分析,对项目决策工作流程和实施管理情况进行持续改进和动态评价,在确保强化集团决策的权威性和保障集团战略一致性的前提下,提出修正和改进项目规划建议和措施,形成规范化和标准化财务管理模式,同时,为其他正在实施和将要实施的项目提供很好的借鉴。如财务部门通过对一汽成都汽车制造有限公司重组项目的事后评价,很好的总结了在方案设计中存在的问题,并在其他改制重组项目中合理规避,在效率、合规性和收益性等各方面收到很好的效果。
五、加强宏观经济政策与企业经营关系的研究工作
我国目前属于发展中国家,施行社会主义市场经济体制,在经济全球化进程中,宏观政策调控还是确保国民经济稳步健康发展的必要手段,宏观经济政策调整,对企业的生存和发展起不容忽视的作用。因此,财务部门在经常性的国际交往合作中,在积极探求西方完全市场经济条件下企业重组运作提升企业价值方法的同时,把国家宏观政策调整趋势及应对措施研究作为一项重要工作内容来抓。
财务部门近年来制定实施了财务管理拔尖人才资源培训计划,聘请清华、北大著名专家教授进行资本运作知识培训,推进了财务管理核心人才群体建设,提高了资本运营财务管理人员的自身素质。培训和研究相结合,由拔尖人才组建课题研究小组,对企业结构调整和改制重组运作中资本结构调整的途径与方法、债转股和支持东北老工业基地政策研究、国有企业主辅分离方式调研、汽车衍生经济发展前景分析、信贷政策调整对企业的影响等专题进行深入研究,部分研究报告在集团战略研讨会上进行研讨,得到公司领导的高度重视,研究结果在合资合作、剥离改制项目中得到应用,收到很好的经济效果。
六、加强与上级主管部门信息沟通
由于历史积淀和规模扩大,形成了一汽特色的内部环境和诸多问题,在改制重组工作中,一汽始终把加强与上级主管部门沟通作为一项重要工作对待。首先,财务部门和其他职能部门积极参加财政部、经贸委和国资委等组织的资产评估管理办法改革、债转股措施研究、国有产权转让管理办法研讨、国有产权界定和纠纷调处办法座谈、中央企业办社会剥离方案研讨等重大政策审议座谈工作会议,结合企业实际提出具有针对性调整建议和措施,确保国家政策在一汽的可操作性。此外,企业重大改制重组运作方案及时上报上级主管部门,悉心听取国资委、财政部等上级领导的指导意见,保证了经济行为和财务处理方式的规范性和顺利实施。
(中国第一汽车集团公司财务控制部供稿 叶立本执笔)
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