时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
中国大唐集团公司经国务院批准于2002年12月29日正式成立。它是在原国家电力公司部分企业基础上组建的大型国有企业,是国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位,主要成员单位包括2个全资企业、33个内部核算单位、48个控股企业和11个参股企业。
2003年底,集团公司面对外部资产财务划分尚未完成、燃料等各项支出大幅度涨价和内部管理关系没有完全理顺的严峻形势,财务工作以稳定集团公司的财务状况和经营成果为目标,以资产财务划分和价格核定为中心工作,以预算管理和资产管理为重点,确保集团公司发展的资金需求,积极推进制度建设,初步建立集团化的财务管理模式和运行机制,初步建立内部控制机制,有效控制财务风险,为集团公司的改革和发展工作提供强有力的财务支持。
2003年末,集团公司资产总额1118.99亿元,负债总额745.09亿元,所有者权益198.41亿元,资产负债率66.59%。发电量完成1410.54亿千瓦时,上网电量完成1312.51亿千瓦时。实现销售收入328.14亿元,实现利润总额26.7亿元。
一、资产接收和财务划分工作取得重大进展
资产接收和财务划分工作涉及网厂之间利益格局的重大调整,集团公司本部会同系统各单位在维护集团公司基本利...
中国大唐集团公司经国务院批准于2002年12月29日正式成立。它是在原国家电力公司部分企业基础上组建的大型国有企业,是国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位,主要成员单位包括2个全资企业、33个内部核算单位、48个控股企业和11个参股企业。
2003年底,集团公司面对外部资产财务划分尚未完成、燃料等各项支出大幅度涨价和内部管理关系没有完全理顺的严峻形势,财务工作以稳定集团公司的财务状况和经营成果为目标,以资产财务划分和价格核定为中心工作,以预算管理和资产管理为重点,确保集团公司发展的资金需求,积极推进制度建设,初步建立集团化的财务管理模式和运行机制,初步建立内部控制机制,有效控制财务风险,为集团公司的改革和发展工作提供强有力的财务支持。
2003年末,集团公司资产总额1118.99亿元,负债总额745.09亿元,所有者权益198.41亿元,资产负债率66.59%。发电量完成1410.54亿千瓦时,上网电量完成1312.51亿千瓦时。实现销售收入328.14亿元,实现利润总额26.7亿元。
一、资产接收和财务划分工作取得重大进展
资产接收和财务划分工作涉及网厂之间利益格局的重大调整,集团公司本部会同系统各单位在维护集团公司基本利益的前提下,本着有理、有利、有节的原则,与网省公司多次沟通和协商,有进有退,注重工作的灵活性,接收工作取得了重大进展,与12个网省电力公司签订了正式移交协议,其他省公司的工作正在抓紧落实。
二、上网电价核定、测算和申报取得重大成效
做好厂网价格分离工作,组织各单位按照《电力厂网价格分离实施办法》进行认真的测算,至年底除华北外,其余省份内部核算电厂的厂网分离价格已经国家发改委正式批准。对新投产机组且没有上网电价的发电厂,按照国家新投产机组上网电价政策进行测算上报,明确了工作目标,为各省销售电价调整时疏导电价矛盾做好了准备。
三、加强预算和成本管理,做好扭亏增盈工作
为了切实做好2003年度预算编制工作,针对发电企业的特点,设计和建立了集团公司的预算报表体系,组织基层单位进行预算编制,对集团公司所属各单位财务预算逐一进行了审核,编制了集团公司2003年度财务预算草案。以效益为中心,落实各项管理制度,提高集团公司对整个经济活动的控制和约束能力,一切收支都必须纳入预算管理。定期对预算完成情况进行分析,围绕经营目标,考核预算执行情况,使预算执行与经济责任制有效结合起来,确保全年经营目标的实现。
强化大成本意识,加强成本管理,落实扭亏增盈的各项措施。树立大成本的观念,建立从工程成本到生产成本全方位全过程的成本控制体系,在规划、基建、生产、销售的全过程全面加强成本管理,确保企业经济效益稳步提高。更新观念,树立竞争意识、经营意识、成本意识,通过有效的手段和方法,加强企业内部管理,降低发电成本,提高企业经济效益。
在资产经营管理方面,制定了集团公司资产经营考核办法,对基层单位经营成果、盈利能力、偿债能力和营运能力等进行考核。以2003年度经营目标为指导,按照平均先进的原则核定了各单位的资产经营考核指标,按照分类管理的要求,提出了经营管理工作的重点。
积极参与亏损单位扭亏增盈行动计划的审查工作。对各亏损单位亏损原因进行了深入分析并提出了扭亏增盈的主要措施。按照指标分类比较的原则,对集团公司系统各电厂成本指标进行分析排队,通过类比,促使各单位总结经验,寻找差距,明确目标。
四、确定资金管理模式,组建结算中心
根据集团公司集团化、经营型的战略要求,以及总、分子公司并存的状况,按照《公司法》要求以及资本纽带关系的紧密程度,确定了集团公司资金管理采取高度集中和相对集中相结合的资金管理模式。
加强现金的流量控制,积极推进资金的集中统筹管理,统一调度、集约经营、实时监控,优化资金配置,减少资金沉淀,控制资金风险,提高资金效益。在尽量提高盈利水平的同时加强资本运作,盘活存量资产,筹集股本性资金。发挥财务工作的基础性、先导性作用,加强对最有价值的资产的整合步伐,加快收购、重组的步伐,优化财务结构。
切实加强资金管理,降低资金成本。充分利用集团公司与银行签订的战略协议的优惠条件,妥善处理存量资金与对外借款的关系,充分发挥存量资金的作用,积极筹措资金,确保还贷资金的需要。对不规范或利率过高的国内包括地方融资借款,研究置换方案,努力降低资金成本,减少利息支出。针对集团公司外资借款资金成本高的问题,加快使用国内外汇置换外资借款工作。抓好集团公司系统对外投资工作,重视担保的管理,切实防范财务风险。
对直属单位实行收支两条线、预算和现金调度管理,借款实行统借统还或授权借款的管理方式。对控股公司的资金管理实行有偿调控,利益平衡分配,加强账户管理,实时监控,对融资进行统筹管理的管理方式。完成了结算中心的组建工作,构建了集团公司网上银行系统,对各单位账户进行了清理。根据集团公司资金的现实情况,开展债务置换,优化融资结构。在集团公司审定的资本性资金收支平衡预算的基础上,根据工程需要和资金使用计划,严格控制融资额度,合理安排融资时间,降低财务费用支出。进行了外资置换工作,减少了利息支出。完成了集团公司与各大银行的战略合作协议的签订和授信工作,加强了集团公司的借款担保的管理。
五、规范会计核算工作,确保会计信息质量
为了使集团公司的会计核算正常运转,建立会计核算系统,根据集团公司具体情况和管理需要,设置了适合集团公司财务管理要求的会计科目体系,规范了系统内会计核算。并且克服困难,按时、保质地完成了向财政部、国资委和电监会等有关部门报送财务快报的任务,并对集团公司内部核算电厂的财务状况和经营状况进行了比较全面的分析,针对收入、成本及利润等几个关键环节数据认真进行核实,使会计报表的会计信息真实准确。针对2003年度集团公司内外部环境没有完全理顺给会计决算工作带来较大困难,精心组织,认真安排,落实责任,统一协调,顺利完成了2003年度会计决算工作,受到各级主管部门的好评。
六、落实财务管理模式,加强财会队伍建设
按照集团公司两型四化三个能力(经营型、控股型;市场化、集团化、现代化、国际化;较强的发展能力、营利能力、国际竞争能力)的发展战略,集团公司的财务管理实行适度集权的管理体制,确定了层次简单、权责明确、界面清晰的财务管理体制,建立了集团公司财务管理有效运行的机制。全面落实集团公司管理界面的有关规定,按照财权划分落实集团公司、分公司、子公司的管理职责与权限,从集团公司财务管理工作的实际情况出发,进行财务战略定位,规范财务管理职责。服从集团公司发展战略需要,树立资本价值观念、大成本观念、分类和类比的观念,以出资者财务和资本控制为主线,完善全面预算管理的运行机制,突出资金管理,特别是现金流管理的中心地位,通过结构优化调整和成本控制,建立以人为本、集权型、现代化管理信息系统与经营业务一体化的集团公司财务管理运行机制。加强调查研究,对企业经营过程的热点和难点进行研究,提出处理意见和建议。
在财会队伍建设方面,根据集团公司财会人员的现状,有针对性地开展队伍建设工作,将人才开发战略和队伍建设作为加强财务管理的一项重大战略任务切实抓好,树立全新的理财观念和经营理念,培养财会骨干,建设财会从业队伍。
(中国大唐集团公司财务部供稿)
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