2003年是中国核工业建设集团公司全面推动改革、实现稳健发展的一年。公司财务会计工作在集团加大结构调整和改革力度,加快高新技术产业化进程中,精心核算,精心管理,为集团实现产值较快增长、经济效益稳步提高,作出了应有的贡献。
一、经济效益稳步增长
2003年,集团公司积极推进企业产权制度改革,促进建立国有现代企业制度,引入符合市场经济发展要求的管理机制和运行机制,有效地调动了广大干部职工的积极性和创造性,集团公司整体经济效益不断提高。资产总额从1999年的51亿元增加到2003年的64亿元,净资产从1999年的11亿元增加到2003年的15亿元。资产负债率从1999年的78%下降到2003年的75%。2003年集团公司完成企业总产值50.6亿元,是年计划的107%,同比增长13.8%。利润总额同比增长27%。核电工程已成为集团公司具有国际竞争力的龙头产业。
二、逐步推进集团公司发展战略的实施
一是积极支持企业改组改制,加大对企业生产经营困难企业的扶持力度。集团公司在把握有关政策的基础上,积极支持、帮助、推进成员单位的改革脱困工作,取得了新的进展。3户企业债转股计划已经得到国资委等四部门批准,债转股总金额3.16亿元,这3户企业正在制定债转股实施方案。债转股计划的实施将有效减轻企业负担,进一步推动企业改革改制工作。
二是主辅分离、辅业改制工作顺利实施。改制的辅业单位按照《公司法》建立了现代企业制度,完善了法人治理结构,目前运转顺利。
三是成立多元化区域性分公司。集团公司完成了对中国瑞宝国际合作公司改制重组工作,按照建立现代企业制度的要求,明晰了产权,实现了投资主体多元化。
三、核能科技产业化取得发展
集团公司将核能科技的产业化开发利用确定为战略投资方向,这是集团公司为实现战略目标采取的一项影响深远的战略措施,一方面可为将来的结构调整作准备,另一方面,可借助“外脑”有效提高集团公司科技开发能力。经过与清华大学反复协商,双方达成了将核能科技成果产业化的共识,共同出资注册成立了北京中核科技有限公司。该公司的成立是集团公司迈向核产业的重要一步,体现了集团公司“以核为本”的发展方针。公司成立后,积极开展山东低温核供热堆海水淡化项目,以及天津海水淡化项目的前期论证工作。
四、全面启动清产核资工作
集团公司认真学习贯彻《企业国有资产管理暂行条例》,根据国资委统一部署,对各成员单位人员进行培训,制定了清产核资步骤和方案,选定4家会计师事务所为清产核资中介机构,扎实做好各阶段工作,较好地完成了中央清产核资任务,为集团公司的进一步改革和发展奠定基础。
五、加强集团财务管理
一是建立和完善符合集团公司的制度保障,包括建立和制定了集团公司统一的投资、融资、担保、资产评估以及账户管理等一系列规章制度。
二是集团公司要求各成员单位上报的年报必须经过中介机构的审计,以保证年报的真实性、完整性和准确性。
三是组织人员对集团公司资金集中管理和财务集中核算的可行性进行调研和研讨,以逐步实现统一财务制度、规范会计核算,实现信息共享和集中;建立集团预算管理体系,强化管理功能;实现高效有序的资金管理;建立快捷有效的资本及资产管理体系和灵活的效绩评价体系;建立满足集团公司现代化制度改革和发展要求的集中管理、分级核算、实时监控的集团式财务管理系统。
六、做好迎接核电建设高峰的准备工作
一是做好资源资金的储备和核电建设人员、设备的休整储备,尤其是人力资源的储备工作。集团公司采取有力措施,尽可能地保留核电建设的骨干人员,保证待遇,保证岗位,对一些关键岗位的人员,强化培训。利用整体融资优势,拟建立核电建设流动资金20亿元左右。
二是继续抓好核电建设的总结工作。这是关系到在新一轮核电高峰中能否处于优势地位的重要工作。集团公司从做好整体规划、整体协调、大力扶持方面入手,组织收集、整理、汇总、提炼核电建设资料。另一方面,在总结成功的经验加以推广的同时,也查找存在的问题和不足,分析原因,提出改进和提高的办法。
三是认真学习国外核电建设的先进经验和技术。集团公司在核电建设上的能力与国际先进水平相比,在组织管理、技术工艺、成本控制和劳动效率上,仍存在较大差距。集团公司采取各种措施,通过各种渠道,认真学习国外核电建设的先进经验和技术,寻找压缩工期、降低成本、提高质量的最佳途径和办法。
七、推动财务管理信息化系统建设
财务信息化建设的首要目标是打造安全、规范、统一、实时的财务信息化平台,即根据集团公司母子公司管理体制改革和现代化企业管理体系的要求,建立集团公司以授权投资主体为中心,以资本为纽带、以产权为基础的资产、资金、人员和财务信息集中管理的财务管理模式,逐步实现财务信息和其他信息的融合,促进集团公司资源优化管理,为集团公司经营资金提供支持。
到2003年为止,集团公司大部分企业都存在财务管理手段落后、财务信息不畅、资金分散、分析手段不强等制约企业发展的现象。建立财务信息管理系统,能使财务管理从事后控制转变为实时和事前控制。通过财务分析系统、预警预报系统和决策支持系统,可以及时获得一手资料,为领导决策提供有力保证。集团公司制定了相应的财务信息化建设目标,计划分三期进行。一期目标是统一财务制度、规范会计核算,实现信息共享和集中。二期目标是建立集团预算管理体系,强化管理功能;实现高效有序的资金管理;建立快捷有效的资本及资产管理体系和灵活的效绩评价体系。三期目标是建立满足集团公司现代化制度改革和发展要求的集中管理、分级核算、实时监控的集团式财务管理系统。
(中国核工业建设集团公司财务部供稿 孙琳执笔)