时间:2020-08-14 作者:
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摘要:
2003年,交通银行财务会计工作认真贯彻总行党委制定的各项工作方针,完善财务预算管理,夯实财务基础,积极参与整体改革,加快电子化建设,改进会计结算基础管理,全面完成了年初确定的各项工作任务。全年全行(境内行)实现拨备前利润91.18亿元,比上年同口径增加23.22亿元,增幅34.16%,是交通银行历史上利润总额和增幅最高的一年。
一、完善预算管理,搞好扭亏增盈工作
一是通过预算管理优化资源配置,促使全行提高经营效益。一方面进一步形成财务资源分配与资产规模、经营效益挂钩的分配机制,在营业费用、固定资产和基建投资上,与各行的业务发展、经营效益和投入产出水平紧密挂钩,各项财务资源的行际结构进一步优化。另一方面在合理控制营业费用增幅的前提下,在费用结构的调整上进一步向人事费用和业务发展倾斜,全行营业费用支出增加7.46亿元,增幅12.20%,人事费用增加5.83亿元,增幅25.65%,人事费用占全部营业费用的比例超过40%,有效增加了员工的实际收入,初步实现了三年调整费用结构的目标。同时按照投入产出匹配的原则,在利润计划审核时,采取利差率分类政策,优势行重点行为2.6%、其他管辖直属行为2.4%、辖属行为2%。在年初预算之外,还...
2003年,交通银行财务会计工作认真贯彻总行党委制定的各项工作方针,完善财务预算管理,夯实财务基础,积极参与整体改革,加快电子化建设,改进会计结算基础管理,全面完成了年初确定的各项工作任务。全年全行(境内行)实现拨备前利润91.18亿元,比上年同口径增加23.22亿元,增幅34.16%,是交通银行历史上利润总额和增幅最高的一年。
一、完善预算管理,搞好扭亏增盈工作
一是通过预算管理优化资源配置,促使全行提高经营效益。一方面进一步形成财务资源分配与资产规模、经营效益挂钩的分配机制,在营业费用、固定资产和基建投资上,与各行的业务发展、经营效益和投入产出水平紧密挂钩,各项财务资源的行际结构进一步优化。另一方面在合理控制营业费用增幅的前提下,在费用结构的调整上进一步向人事费用和业务发展倾斜,全行营业费用支出增加7.46亿元,增幅12.20%,人事费用增加5.83亿元,增幅25.65%,人事费用占全部营业费用的比例超过40%,有效增加了员工的实际收入,初步实现了三年调整费用结构的目标。同时按照投入产出匹配的原则,在利润计划审核时,采取利差率分类政策,优势行重点行为2.6%、其他管辖直属行为2.4%、辖属行为2%。在年初预算之外,还实行了超计划利润按照“利润—费用3:1”追加费用的激励措施,在政策推动下,全行通过业务发展稳步增加盈利。在全行的共同努力下,有80家分行超额完成利润计划6.79亿元。
二是继续支持优势行重点行加快发展。在资源配置上继续向优势行重点行倾斜,支持优势行重点行快速发展,进一步提高对全行利润的贡献度。2003年15家优势行重点行的营业费用计划、固定资产计划和新购置营业网点用房分别占全行的45.42%、51.33%和65%,比上年均有较大幅提高,15家优势行重点行实现拨备前利润58.1亿元,占全行拨备前利润63.71%,发挥了领头作用。
三是加大扭亏增盈工作力度。总行、管辖分行通过重点跟踪监控、实地调查研究等多种管理方式,帮助亏损行加快解决呆账核销、财务、基建及自办公司脱钩等历史遗留问题。截至年底,全行拨备前亏损行同口径比上年减少6家,亏损面下降54.55%;拨备前亏损额为2.35亿元,同口径比上年减亏9507万元,亏损额下降28.82%。
二、贯彻稳健的会计政策,夯实财务基础
一是加大呆账核销力度。为了加快财务重组步伐,按照董事会决议,总行第一次将全部利润用于呆账核销。全行财会、风险、稽核部门紧密配合,认真审核核销材料,加紧办理核销手续,顺利完成了2003年呆账核销任务。
二是改变呆账准备计提办法。总行在所得税由分级预缴改为集中预缴的有利政策下,实行统一计提呆账准备金。呆账核销形成的亏损额集中反映在总行账面,便于全行更有效地集中运用呆账核销资源,客观反映各行当年经营状况和经营业绩,为交通银行下一步按照人民银行拨备指引的要求计提专项准备奠定了制度基础。
三、推进会计电子化建设
一是集中精力抓好大集中核心账务系统的开发工作。项目组全体人员经过反复修改,认真审定,按时完成了4册200多万字的业务需求书。当开发工作取得阶段性成果时,及时从全行抽调几十位业务骨干成立测试组,保证大集中核心系统的质量和开发进程。同时,数据移植的相关工作开始启动,业务和技术人员按照计划目标,制定了测试阶段时间表,移植工作进展顺利。
二是稳步推进管理会计系统的设计开发工作。为了配合组织架构改革、提升交通银行管理水平,总行和南京、宁波等分行近10位业务技术骨干组成管理会计项目组。项目组学习国际先进商业银行管理会计模式和方法,结合实际情况反复论证,在咨询公司的帮助下按时完成了管理会计系统总体框架设计,确定了推进管理会计系统的实现路径。在此基础上,以上海分行为试点,通过实施快速模型,验证了总体设计的合理性,为下一步各模块开发摸索了经验。在做好总体设计的同时,将内部财务管理系统作为管理会计系统的切入点强力开发。11月初在总行本部、南京、宁波分行上线成功。现系统运行稳定,为管理会计系统各模块开发奠定了基础。
三是不断优化会计电算化手段。在科技部门的支持下,全行财会人员共同努力,先后完成了电子账表管理系统、辖内往来自动对账系统、股权管理系统的开发、测试、试点工作,完成了人民银行现代化支付系统在部分行上线工作,完成了海关网上税费支付系统和对公网络银行系统在全行推广上线工作,完成了支付密码核验系统的需求编写和业务测试工作,完成了综合业务系统3.0版的切换和异地行上线工作。
四、加快制度建设,完善管理职能
一是先后出台了《交通银行服务价格管理暂行办法》、《总行固定资产管理职责分工及工作流程》、《交通银行集中采购管理办法》。其中,《交通银行服务价格管理暂行办法》提出了对服务价格管理实行公开透明、分类管理、适当授权、市场竞争与效益相结合的原则,明确了按照业务归属部门对服务价格的制定和调整实行分类管理,实行分行开办特色服务进行定价和调整的适当权限等原则。《总行固定资产管理职责分工及工作流程》的实行,初步建立了交通银行固定资产管理的工作机制,为加强固定资产管理奠定了基础。《交通银行集中采购管理办法》则明确了集中采购的部门职责及操作流程,强化了管辖分行的管理职责,加大了总行的集中采购力度,首次提出了对集中采购实行分级分类授权管理的管理方式,明确了各级行的管理权限;首次提出了要加大委托采购、网上采购的采购方式;首次提出了由总行提出集中采购建议目录,由分行在目录内进行集中采购的采购方式。
二是配合集中财务管理核算系统的推出,制发了《内部财务管理系统业务管理和核算办法》,为有效解决内部财务核算管理不规范的问题提供了制度保证。一是实现了财务核算细化和适时管理的功能,为下一步实施管理会计系统,进行部门、产品、客户核算及成本分摊奠定了基础;二是实现了账务、实物联动核算的功能,将彻底解决财产管理中长期存在固定资产账实不符的问题;三是实现了财务数据集中和财务信息共享功能,基本解决了上下级之间信息不对称,财务核算系统不统一的问题。
三是配合国家调整出台新政策和交通银行新业务品种的推出,制定会计结算制度和核算办法。如《交通银行国内保理业务会计核算办法(试行)》、《交通银行行内联合贷款会计核算办法》等6项制度;根据人民银行《人民币银行结算账户管理办法》的精神,结合交通银行实际,制定《人民币银行结算账户管理实施细则》下发全行执行。
五、规范财务会计工作
一是积极配合财政部各地财政专员办对总行及42家分行的会计信息真实性检查。2003年财政部对交通银行全系统的检查,是建行以来第一次。按照总行统一布置,各行在认真开展自查的基础上,成立了配合检查协调工作小组,积极配合工作,及时沟通信息,研究分析检查出问题的定性情况。
二是进一步开展会计制度执行情况检查辅导工作。结合2002年对部分管辖、直属分行检查情况,进一步完善《综合业务处理系统会计达标升级标准及指引》,在举办管辖、直属分行会计检查辅导员培训班的基础上,规范检查方法,统一检查要求。组织全行会计检查辅导员47人,分成9个检查组,对20家管辖、直属分行执行会计规章制度情况进行全面检查,对未执行会计制度和业务操作流程等问题逐一下发整改通知,要求限期整改。各行也相继开展了制度送达,会计达标升级自查及复查等基础工作,起到了推动全行规范会计基础管理的作用。
(交通银行财务会计部供稿 杨军执笔)
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