东莞明华食品厂有限公司于2000年7月正式转营,转营后,公司积极探索并实行管理创新,强化成本的硬性约束,有效控制成本费用,减少坏账损失,取得了初步成效。
一、推行职工控股转营机制,实行自主经营
东莞明华食品厂有限公司原来是镇属集体企业,由于政企不分,管理体制落后,决策不到位,坏账达720万元。2000年7月,企业为寻找出路,决定由全体职工以股份制形式承包,企业的运作资金由全体职工自愿出资设立,并落实各项经济指标的经营承包责任,使产权和经营权彻底分开。企业股东在承包期内每年支付180万元给镇政府就可以拥有该厂的固定资产、递延资产和无形资产合计净值1262万元资产的全部使用权,全部流动资产共788万元由股东出资赎买,应付银行借款500万元的债务保留给承包方承担,并由承包责任人在经营承包期内负责分期还清本息。承包责任人在承包经营期内所需的流动资金和设施、添置设备所需资金全部自行融资募集。企业股东以其出资额为限对企业承担责任,企业依法拥有独立的自主经营权。职工控股转营机制的实现,促使企业股东即时确立新的科学管理机制和成本监控机制方案,充分调动了全体职工的积极性。
二、强化企业经营活动的良性“造血”机能
(一)董事会根据产品生产的季节性和供求状况,对资金的短期、长期的需求量进行预测,提高筹资效益的可行性分析,根据资金需要掌握借款时间,短期借款形式一般是以8%的年利率向股东借款,既确保了公司季节性生产的资金需求,又降低了筹资成本。2001年仅此节约财务费用94万元。
(二)强化资金运营管理。对欠账的老客户,通过先收款后供货的方式保持业务来往,并且要求对方分期返还以前拖欠的货款,转营后老账收回310万元。在资金运作上,严格按照轻重缓急的原则和资金预算调拨使用的方式,重视资金周转使用的可行性论证,提高资金的使用效率。同时,初步建立起可适时调整的内部结算价格体系,通过专人上网或市场调查,编制同期同类型产成品的价格差异表,组织人员重新修订原材料等基础价格,争取产品的市场竞争优势。
(三)坚缩差旅费开支,严格控制接待费支出,有效地提高成本控制的质量。接待费用的报销实行董事长“一枝笔”审批制,接待费用均由企业董事长出具接待客人名称及有关部门的传票给财务出纳,结账时的支出发票与传票需吻合,不吻合的作废,由接待人承担;电话费用,销售线省外线月报销800元,省内线月报销500元,超出部分由电话使用者负担,低于规定的按电话单实报实销;出差(送货、采购)人员、司机及随行人员,市内每天补助15元,市外及珠江三角内的每天补助30元,珠江三角外及省外的每天补助50元,省外及珠江三角外业务出差的,如遇宴请对方客户的可报销餐费。实施这三项措施后,2001年节约管理费用68万元。
三、加强内外监控,防范经营风险
(一)实行客户评估制度,裁减劣质客户,积极挖掘新客源。企业承包前,客户较多,遍布范围广,但这些客户都没有经过审查,业务来往过程中,滞销退货、拖欠货款等情况常有出现,致使企业退货损失严重,拖欠的货款无法如期收回。转营机制后,董事会采取客户评估制度,重新对所有客户进行资质评估,一般通过审查营业执照、税务登记、商业信用和过往业务情况等进行实地了解,裁减信誉差的客户,并通过每年参加中国糖酒交易会有选择地开拓市场、寻找新客源,减少坏账损失,每项交易都安排专人跟踪到底。转营后客户质量得到了质的转变。
(二)为最大限度地提高资源的利用效率,实现期望的营运目标,企业根据实际情况制定了相应的采购制度,以减少原材料堆积浪费。其在采购管理中的基本思路是:先估计采购金额,再拟定市场可能的价格行情,通过各种有效的企业内部分析和市场调查,确定相应的物资采购量,并制定与此相关的采购政策。企业通过内部物资需求来估计采购金额,并由此编制各种物资供应预算,每天的物资采购资料及时归类整理,董事长能随时掌握企业的物资采购状况。
(三)验收入库时严格检查,采购物资到库后,质量检验人员严格按照检验标准进行抽样检查,不合格的材料即时退回供货方,一般验质后才付款。材料出入库时,由专人负责管理,财务上取用加权平均法计算材料单价。
(四)产成品的生产改变以往以产促销的做法,而取用以销定产的方式,如节日型的月饼,到中秋前三个月先主动联络客户,根据各客户的订单,组织材料采购及生产,成批销售。这种做法将滞销风险压到最低,减少因积压变质而浪费。同时,有选择地生产产品类型,如生产的卡其饼干,在经济发达的地区是基本没有销路的,只在落后的内陆地区有部分市场,但利润甚微。
四、加快管理信息化进程,为财务管理提供技术支持
企业转营后购买了电脑,实行财务集中核算、集中管理,为财务预算控制提供可靠的财务信息。对原材料、包装物和产成品也实行严格的进、销、存信息化管理,不但落实专人负责,还制定了相关的管理制度。每年3月份定期组织全面的财产物资清查,进行账面与实物的核对,以便及时发现问题,改善管理。
五、转营机制的两点启示
(一)把策略性成本管理作为企业决策的必经程序。很多中小企业者的经验不足,生产规模不科学,生产建设投资高,产品能耗物耗高,并缺乏竞争优势,这都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的,它们对成本影响深远,在生产经营过程中难以改变。因此,中小企业要解决这个问题,首先应对现有生产流程及产品类型进行分析,对确实没有效益的应坚决予以淘汰,对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。此外,中小企业应投入较大的财力、物力和人力,统筹规划全系统的信息发展规划,建立ERP系统,减少各企业各自为战,盲目投入重复浪费的现象。
(二)强化企业内部控制,提高预防和监控能力。我国企业在内部控制上主要是事后控制,对企业效能审计、内控制度审计还做得不够,难以及时发现企业存在或可能出现的问题,这是企业效益难以把握,管理未见重大突破的重要原因之一。提高企业预防和监控能力是当务之急,我们应当借鉴外国公司内部控制的成功经验,转变审计工作重点,加强审计力量,改变内审工作方法,进一步促进企业成本降低和效益的提高。
(东莞明华食品厂有限公司供稿)