时间:2020-08-15 作者:
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摘要:
陕西航空电气有限责任公司是中国航空电源系统和发动机点火系统的研究中心和生产基地,隶属中国航空工业第一集团公司。2001年,随着国家继续加大国有企业改革的力度,公司加大了行业扭亏脱困的力度,各项工作取得了突破性进展,两大攻坚战即型号研制、资产重组取得了阶段性的胜利。不仅全面完成了中航一集团公司下达的科研生产任务和财务管理指标,而且在实施资产重组方面取得突破性进展,经济保持高速增长,企业改革取得显著效果。公司之所以能在多年亏损的状况下实现财务运作的良好局面,很重要的一点,就是抓住了财务管理中的现金流量这个“牛鼻子”,实施以现金流量为核心的管理,积极探索建立全面预算管理制度。
一、坚持现金流量“年预算、月平衡、周安排”制度
2001年,公司经营形势继续保持良好的发展势头:军民品生产任务都有较大幅度增加;新型机种的电源系统研制任务十分繁重,科研投入较大;主要民品的材料成本占销售收入的85%以上,货款回收和经费拨付相对滞后。因此,资金供需矛盾十分尖锐。多年来亏损造成流动资金短缺、银行债务负担沉重等矛盾尚未得到根本解决,公司筹资渠道又非常狭窄,要保证全年的科研生产经营正常运作,必须从内部入手...
陕西航空电气有限责任公司是中国航空电源系统和发动机点火系统的研究中心和生产基地,隶属中国航空工业第一集团公司。2001年,随着国家继续加大国有企业改革的力度,公司加大了行业扭亏脱困的力度,各项工作取得了突破性进展,两大攻坚战即型号研制、资产重组取得了阶段性的胜利。不仅全面完成了中航一集团公司下达的科研生产任务和财务管理指标,而且在实施资产重组方面取得突破性进展,经济保持高速增长,企业改革取得显著效果。公司之所以能在多年亏损的状况下实现财务运作的良好局面,很重要的一点,就是抓住了财务管理中的现金流量这个“牛鼻子”,实施以现金流量为核心的管理,积极探索建立全面预算管理制度。
一、坚持现金流量“年预算、月平衡、周安排”制度
2001年,公司经营形势继续保持良好的发展势头:军民品生产任务都有较大幅度增加;新型机种的电源系统研制任务十分繁重,科研投入较大;主要民品的材料成本占销售收入的85%以上,货款回收和经费拨付相对滞后。因此,资金供需矛盾十分尖锐。多年来亏损造成流动资金短缺、银行债务负担沉重等矛盾尚未得到根本解决,公司筹资渠道又非常狭窄,要保证全年的科研生产经营正常运作,必须从内部入手。对此,该公司首先抓现金流量预算,以此为突破口狠抓落实。
年初,公司根据中航一集团公司下达的全年经营计划,制定了全年经营目标,并经职工代表大会讨论通过。不仅将产值、收入、利润作为经营目标,而且将现金流量指标列入全年经营目标。为了落实和细化现金流量指标,财务部门牵头,经营、生产、供应等职能部门及各生产单位共同参与,编制年度现金流量总预算。年度现金流量总预算充分考虑了全年各方面现金流入、流出因素,并制定了切实可行的落实和控制措施。该预算通过厂务会扩大会严格审议,具备很高的约束力。把通过的总预算目标,进一步层层分解,落实到各生产单位和主要职能部门的年度承包指标中,进行全年考核。
为落实年度现金流量总预算,保证生产经营运作,公司不断细化月度资金预算,坚持每月的资金平衡会议制度。重大资金投向和运作,由总会计师主持,总经理、生产副总经理、经营副总经理等主要领导和财务、生产、经营、供应等部门参加共同决策。提高了资金管理透明度,落实了部门责任指标,强化了资金预算约束力。
月份资金平衡会议制度后,主要是落实执行。财务部门按照ABC管理法,分轻重缓急,坚持“量入为出、保证重点、兼顾一般、统筹平衡”的原则逐步安排。大宗资金按预算和公司平衡会决议原则每周安排;零星资金在月平衡的指标内日常由财务部门安排,必要情况实行“滚动预算”,做到坚持集中又灵活机动。
二、推行资金适度集中管理,加强资金流量监控
公司多年来在内部实行“自主经营、独立核算、自负盈亏、工效挂钩”的经营责任制办法。下设的14个生产单位都在银行设立了独立账户,拥有一定财权。除对军品集中管理外,民品单位都是自行安排收支。这种管理模式在困难时期对调动基层积极性起到了一定作用,但逐渐也暴露出很多问题。如短期行为、资金利用率低、资金安排缺乏“一盘棋”思想等,不利于长远发展。对此,公司逐步对基层资金使用进行适度集中,并加大考核。具体做法是:根据年度现金流量总预算和利润总预算,细化分解到各单位经营责任合同书中;及时调整考核评价体系,制定了10大考核指标,其中财务指标占8个。通过强化财务指标评价力度,转变经营者思想观念,使得财务监控有效有力,考核机制科学、透明。
公司利用军品分立的契机,首先取消了军品厂5个单位的外部银行账户,统一由财务部管理。内部考核体系不变,军品交付公司收购,统一平衡安排资金。军品厂各单位还必须自揽外协、自负部分工资。
利用资产重组的契机,对民品厂各单位的外部银行账户进行集中管理。在重组的过渡时期,民品厂资金收支原则上自主支配,财务部主要发挥监控、协调、指导作用。
通过统一银行账户,公司的现金流量全部集中反映在一个账户中。这对统筹安排、调剂余缺起到了积极作用。通过集中一部分财力,安排部分资金支持新品开发和市场开发,建立重点人才基金,解决多年来积累的医疗费报销和职工集资款返还等遗留问题。有力地支持和保证了资产重组的平稳顺利实施,促进了企业快速发展。
三、加大货款回收力度,从源头解决现金流入问题
通过重点抓货款回收,解决资金短缺问题。为力争当年销售资金全部回笼,并进一步压缩以前年度应收账款,公司在年初制定了压缩应收账款指标,并分解到主管部门和各单位,列入经营责任承包书中,第一责任人就是各单位一把手,把现金流入指标落到实处。
制定各种促销促收政策,将营销人员工资和差旅费与其货款催收业绩挂钩。一方面加快军品生产进度,缩短生产周期,争取提前交付用户,随后派人跟踪收款。另一方面对民品,销售人员、主管部门、主管领导共同出面催收货款。尤其是对主要民品,公司始终以客户为“上帝”,在确保质量和进度情况下,满足客户提出的要求,力求尽快收回货款。在催收货款时,力求取得现汇,实在无法取得,则争取开具银行承兑汇票。然后,将此汇票按面额背书有关单位支付材料款、电费、税金等。
四、挖掘内部潜力,盘活存量资产
公司认真贯彻集团公司第二次财务工作会议精神,抓住公司资产重组的契机,在全公司范围内开展资产盘点工作,积极处理“积压、报废”,变死钱为活钱。①对“七五”期间研制的自动络筒机因项目下马而积压资金数百万元,督促承制单位拆解整机,变卖零件。②财务部门协同机动部门清理设备,对多年封存淘汰的设备该下账的下账,该变卖的变卖。③经营部门对积压多年的电风扇、吸尘器、制冷电机等民品,通过组装、拆卸变现或抵换符合质量的材料。④扩大抵账、易货等非货币性交易,加快存量资产周转,弥补现金流量缺口。通过财产清查,对多年挂账的应收账款,按属性摸清情况,研究不同的催收方法。有的运用法律手段,有的和经办人员工资奖金和差旅费挂钩。个别单位也采取了以物抵账、以货抵账的办法。在实物交易过程中,注重抵回实物的质量,抵出实物的价格,并注意解决新老欠款比例。大胆实施以物流推动资金流,取得了良好的财务效应。⑤针对民品制冷电机原材料投入大的特点,重视废料回收工作。通过落实责任制,调动车间、班组、个人多方面积极性,积极收集处理变废为宝。
五、加大产品开发力度,从增产增收方面根本解决现金流入问题
解决现金短缺的根本途径是要发展生产,必须生产适销对路的产品参与市场竞争。为此,公司出台了一系列支持产品开发和市场开发的政策,并且设立了人才奖励基金、新品开发基金。财务部门从专项资金和免息贷款方面提供强有力的支持。
公司从长远规划的角度出发,认真分析产品结构,在支持军品新型号立项,巩固航空电源中心地位的同时,积极向兵器、航天等领域拓展;从流动资金和技术改造方面大力支持外贸电机出口,巩固欧洲市场,扩大美国市场份额。通过对产品开发、市场开发提供必要的资金支持,民航大修、外贸电机、自揽外协等都有不同程度增长。
六、加强成本管理,严格控制支出,最大限度地减少现金流出
实施现金流量监控,不仅要多方面扩大现金流入量,同时也必须下大力气控制现金流出量。公司从加强成本管理等各个方面来解决现金流出问题,把抓成本管理作为全年三大重点管理工作之一来抓。
年初,公司精心编制各实体制造费用计划,在控制总额的前提下,将指标细化到每一个项目。同时,将可控费用指标纳入经营责任承包书中,直接与经营者业绩挂钩,从而增强领导者的成本意识。2001年,公司生产费用的增长速度低于产值收入的增长幅度,有效地控制在预算目标内。部分可控费用,如运输费、差旅费、办公费、修理费还较上年大幅下降。
将职能管理部门的经费预算纳入目标管理。制定管理费用计划时,要求每一个职能部门根据自身工作性质及年业务量,详细编制(细化到文具数量、出差次数等)、上报经费预算。财务部门在汇总审批过程中,遵照《严格控制费用、压缩非生产性支出》文件精神,压缩不合理开支。在日常管理过程中,动态监控各部门费用项目计划的执行情况,杜绝任何超标现象。
在动能管理上实行避峰就谷,科学调度安排高能耗单位20KVA以上大功率设备谷价时使用。
对主导民品主要材料,从设计入手,通过改进工艺、选用、借用、代用材料等手段降低材料设计成本。通过比价采购降低采购成本。主要民品的可比产品成本同比都有一定幅度的降低。
财务部门积极联合机动设备、基建等单位,通过走访、外调、网上查询等各种途径进行设备采购比价、工程招标比价等工作,有效地节约了资金流出。
(陕西航空电气有限责任公司财务部供稿)
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