时间:2020-07-24 作者:
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摘要:
近几年来,建筑市场的竞争愈演愈烈,施工队伍急速膨胀,国有施工企业任务严重不足,经济效益不断下滑。在严峻形势下,中国铁道建筑总公司系统内各单位结合实际情况深入开展了学习邯钢经验,推行责任成本管理的活动,分别探索了“局处责任成本管理”、“项目部可控责任成本承包”、“项目费用总承包下的责任成本管理”等一系列责任成本管理方式,控制了成本支出,收到了良好的效果。1998年实现利润超亿元,1999年实现利润1.5亿元,连续两年创历史最好水平。
系统内各单位对责任成本管理基本做法是:1.责任成本调查。工程中标后,责任成本如何确定,费用如何划分,必须根据工程的实际情况进行详细调查,以便确定合理的方式,为下一步工作奠定基础。2.确定各种定额。将定额管理作为责任成本管理的基础,根据中标价和合理的劳动定额,结合具体情况确定预算定额。3.编制内部责任成本预算。对工程中标价、工程项目预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额及标准进行综合分析,编制责任成本预算。4.分解责任成本分包额度。责任预算确定后,分解内部承包额度,层层分解到作业层,直至落实到每一个人。5.建立内部责任中心。按照责任成本管理原则,制订各责任中心的职责...
近几年来,建筑市场的竞争愈演愈烈,施工队伍急速膨胀,国有施工企业任务严重不足,经济效益不断下滑。在严峻形势下,中国铁道建筑总公司系统内各单位结合实际情况深入开展了学习邯钢经验,推行责任成本管理的活动,分别探索了“局处责任成本管理”、“项目部可控责任成本承包”、“项目费用总承包下的责任成本管理”等一系列责任成本管理方式,控制了成本支出,收到了良好的效果。1998年实现利润超亿元,1999年实现利润1.5亿元,连续两年创历史最好水平。
系统内各单位对责任成本管理基本做法是:1.责任成本调查。工程中标后,责任成本如何确定,费用如何划分,必须根据工程的实际情况进行详细调查,以便确定合理的方式,为下一步工作奠定基础。2.确定各种定额。将定额管理作为责任成本管理的基础,根据中标价和合理的劳动定额,结合具体情况确定预算定额。3.编制内部责任成本预算。对工程中标价、工程项目预算价、施工组织设计、现场需求、确定的定额及标准进行综合分析,编制责任成本预算。4.分解责任成本分包额度。责任预算确定后,分解内部承包额度,层层分解到作业层,直至落实到每一个人。5.建立内部责任中心。按照责任成本管理原则,制订各责任中心的职责范围和考核标准,形成责任成本控制的网络体系。6.建立成本反馈制度。及时了解、掌握责任成本执行情况,使责任成本在各个层次和各个环节上均受到控制,保证责任成本的落实。各责任中心建立相应的责任账户,按月编制绩效报告,进行盈亏分析,做到核算及时,反馈迅速,措施得力,控制有效,促进责任成本目标的实现。7.建立考核、奖惩制度和分配兑现制度,实行成本否决。考核的形式多种多样,主要有两种:一是考核主要指标即责任成本盈亏指标,将其作为评价成本优劣,确定奖罚的依据和成本否决的主要依据;二是考核挂钩指标,如工程进度、安全、质量和综合治理(文明施工)等指标。
在具体操作过程中,各局、处、段抓住重点,兼顾一般,走出具有自身特色的成本管理之路。
中铁18局2处蓟港铁路工程项目部中标后,立即成立了五室一站,建立了以处为管理层、段为经营层、项目部为作业层的责任成本组织机构。
1.分解指标。根据中标价格,由处经济管理办公室和段计核部门根据优化的施工组织设计,倒排工序,采用“正算法”和“倒算法”,合理测定了段包干产值。处、段分割确定后,段计核、物资、财务、技术等部门与项目部一起,按项目工序,结合市场价格,测定编制了《工序单价责任成本测定表》,并较科学地测定了段对该项工程的费用提取比例。这样,各项目部预算成本组成均为可控费用,在上场之前就把指标分解到各工序,突出了可控原则。
2.控制成本。(1)节约人工费。项目部本着“既保证工程进度,又保证工费控制”的原则,对参建人员工资分三类执行:①项目部管理,暂按档案工资发放。此项费用编入项目部本级开支预算。②对一线职工和技术测算人员,根据工程进度和本人实际技能通过绩效考核,每季度核发一次效益工资。③严格考勤制度,加大管理力度,既保证了工程不窝工、不返工,又防止了因出工不出力而虚增成本的现象。(2)控制材料费。首先严把进货关。经过市场调查和精心筛选,他们从厂家直接进货,减少中间环节。这样节约材料差价:钢筋200元/吨,水泥40元/吨,沙子8.64元/吨。其次实行近似零库存管理,降低库存积压,基本做到工停料清。在现场管理中,实行限额领料和配比发料,严格避免材料浪费。(3)控制机械施工费用。根据工程进度需要,原则上使用本单位机械,对机械实行单位承包,单台核算。对确需租用外部机械的,在确定台班单价时与内部的一视同仁,由司机与项目部签订合同,并根据实际完成作业量考核结算,促使机械功率尽量满负荷运转,同时提高机械利用率。(4)压减本级开支费。根据工期和项目部本级预算开支数,项目部领导会同财务人员编制了《本级开支预算表》,对项目部人员工资、福利费、低值易耗品、业务招待费采取了总额控制、分季考核的办法。对费用开支及时归集、统计分析,最大限度控制非生产性开支。(5)节省临时设施费。
中铁15工程局在推行责任成本管理方法的过程中,首先确立责任成本核算体系。(1)明确指挥(项目)部在责任成本核算中的地位。一是健全组织,成立责任成本核算领导小组,切实加强对成本核算工作的领导。二是明确职能分工,制定相应的工作标准,并将其作为考核的依据。三是建立和完善有关责任成本核算的规定、办法和制度,对每一个责任中心的可控成本加强控制。(2)明确队级单位的可控范围。控制原则:工料机按合同价的60%左右作为依据,分解到队,作为队级责任成本。(3)划分责任的核算单元。在完善工班(个人)、单机、单车和按工作性质划分的工项、工序为责任主体核算单元的同时,根据施工组织设计安排和前期工作重点,分别划分各核算单元,具体界定每个核算单元的工作内容,规定工作标准,测算分析责任成本费用,使责任成本的分解指标落实到班组或每一位职工。(4)实行内部合同管理。指挥(项目)部与队分别签订经济合同,用合同约束经营行为。
其次,编制责任预算,明确承包价格。一是注重抓基础工作的配套完善,制定劳动定额及材料配件标准单价,从而为责任成本预算的编制奠定了基础。在劳动定额方面,局、处先后做了大量的调查研究工作,制定和完善了比较严密的劳动定额管理办法,并按照工序划分和工作内容确定了比较合理的劳动定员。在材料配件标准单价的制定方面,上场开始就着手这项工作,编制工点工程材料标准单价执行表和工程机械配件标准单价执行表,把好价格关。二是优化施工方案,合理配置生产要素,为编制科学合理的责任预算创造条件。三是做到上下兼顾。在责任预算编制上,按照既保证整体利益,又保证职工基本收入的原则,结合中标价、投入的人、财、物情况及现场需求三因素进行综合考虑。四是具体确定可控成本责任预算。
第三,抓住过程控制,努力降低成本。(1)搞好工资分配,调动职工的劳动积极性。一是精简管理机构,减少管理人员,在减员增效上做文章。二是强化定额管理,开展劳动竞赛,提高生产效率,降低生产成本。三是实行“包工期、包质量、包效益、包安全”的四包责任制,向工期、质量、安全要效益。四是大力开展“新技术、新材料、新设备、新工艺”的推广应用活动,在技术革新中挖潜增效。五是鼓励职工多学技术。(2)强化现场材料的采购和管理。把占工程成本60%左右的材料费控制住是控制成本的关键。一是严把进料关。二是严把材料验收关,实行材料验收的两签一章制。三是严把材料发放和保管关,主要材料和专用材料实行限额发料卡管理。(3)切实加强机械设备的维修保管,努力提高设备的利用率和完好率。各级分别制定了设备管理规定、车辆派遣规定和设备、车辆的维修保养规定。(4)严格控制非生产费用开支。采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法加以控制,有效遏制了管理费用的逐年增加。
中铁第18工程局1处朔黄线工程指挥部责任成本管理的做法是:首先明确指挥部为基本责任中心,成立责任领导小组,明确职能部门分工和工作标准,细化项目,制定责任成本核算办法,统筹开展包括可控成本和风险经营成本在内的全面责任成本控制。其次是赋予队级单位可控成本的完全责任。队级单位是施工过程中劳务及原材料等可控成本的发生地,由于其承担独立工程项目,具备独立核算条件,赋予队级单位以可控成本的完全责任,是责任成本核算的基础。他们明确作出成本费用的划分,如应上交管理费、利润、资金占用费、折旧和大修费、牌照和养路费、税金、养老保险基金、住房公积金等上缴指标,由指挥部作为费用扣留,统一上缴处理,其余工程成本费用由各队负责,并通过承包合同,一次包死。第三是完善成本责任主体的工班(个人)、单机、单车和按工作性质划分的工项、工序的核算单元,具体界定工作内容,规定工作标准,测算分析责任成本费用,直至落实到个人。第四是突出重点,充分发挥指挥部的监控职能。按照责任分担原则,实行一级包一级,一级保一级。对关系重大、管理复杂的重点工序和工班,由指挥部重点把握。整个操作过程由队提出责任核算标准,指挥部参与审核,并以上级单位名义和队责任人共同签订合同,双方按合同执行。通过这几个方面,较好落实了责任成本控制目标。
在推行责任成本管理活动的过程中,我们深切体会到:
1.推行责任成本管理需提高全体职工的主人翁意识,不断提高职工爱岗敬业精神,增强企业的凝聚力。
2.责任成本管理不仅仅是逐级承包和算账问题,同时涉及企业管理的方方面面,实质上是企业机制问题。要想深入坚持下去,必须转换经营机制,增强全体职工的成本意识、责任意识和忧患意识。
3.推行责任成本管理要加强项目上的财务管理。项目部是施工企业效益的源头,也是费用的主要发生地,效益来自项目部,问题也常出在项目部。近几年来项目部发生的一些问题多数与项目部财务管理有关,加强项目部的财务管理势在必行。要坚持项目完工审计制度,未经审计的项目,项目经理负有无限期的经济责任。
4.责任成本管理要坚持规范化建设,但不必拘泥于形式上的生搬硬套,要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析,尤其是在中标价低,费用难以分割清楚的情况下,更要坚持原则性和灵活性相结合,以利调动各方面的积极性,同时把风险留在管理层,让基层没有后顾之忧,专心致志地抓成本管理。
(《财务与会计》2000年第4期 李世钰/文)
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