上海电气(集团)总公司是由原上海机电工业管理局经改制和重组而建立的一个国有资产授权经营管理的大型企业集团。近年来,该集团按照发展社会主义市场经济和建立现代企业制度的要求,深化内部改革,健全法人治理结构,积极试行规范化的新型理财机制,完善国有企业内部的财务监控体系,增强国有企业防范和化解风险的能力,促进了经营活动的健康发展。该集团的生产经营业绩连续多年保持了两位数的增长速度,2000年集团实现利润13亿元,与1999年同比增长46.6%。集团内的国有独资和国有控股的大中型企业的亏损面也从1999年的26%降到了13.2%,初步实现了国有大中型企业解困的目标。
上海电气(集团)在实行体制改革,按照资产纽带关系实行国有资产经营的实践中,曾经遇到过与众多国有企业改革中出现的类似问题和困难,集团领导层从下属企业出现的盲目投资、违规担保、乱设账户、随意拆借资金和擅自处置国有资产等各种严重违反财经法规,导致国有资产大量流失的切肤之痛中深刻意识到,一定要转换职能,制度创新,从组织上、机制上、责任上建立起完整的财务监控体系,才能发挥大集团的整体优势,实施有效的管理,提高经济效益,确保国有资产的保值、增值。为此,该集团根据《会计法》关于实施会计监督的有关规定,进一步完善内部管理制度,先后修订或新订了财务预算管理、资金管理、资本金管理、土地置换收益管理、股份制企业国家股管理、投资管理、产权事务管理、审计、稽察等十个大类共计70余项内部基础管理制度和操作规程,并依托这些规范化的基础管理制度,重点加强四个方面的工作,构筑集团内部的财务监控体系。
一、实施全面的预算管理
集团建立了由董事长和总经理共同参加的两级(总部及子公司)预算委员会,董事会决策层和行政执行层的主要领导均参与集团全面预算计划的论证、编制和审核,预算经过集团总部、各事业部和下属子公司上下之间的反复分解、汇总、平衡和调整,以经营目标责任书的形式层层下达到有关部门和子公司,明确集团及下属企业在销售收入、成本费用、经营收益等生产性经营指标上的目标定位和投资、收益、存量盘活等资本经营指标上的目标定位,并采取动态跟踪、实时控制、制度约束和对责任人的考核等手段,增强预算的“刚”性,缩小预算偏差。通过编制和执行全面预算,强化对资金的控制,以现金流量的平衡为基础,达到生产经营预算同资本营运预算的平衡,把董事会关于结构调整、投资项目、技术发展、劳动力组合等事关集团发展方向、资产经营战略的重大决策意图较好地贯彻到下属企业的经营活动之中,基本改变了过去指标按比例压,收益照人头算,投资搞小而全的状况。
二、健全财务信息网络
根据内部资产规模大、产品门类多、资产链条长的特点,该集团研制、开发了覆盖整个系统下属356户企业的财务信息网络体系。财务监控的信息分为两大类,第一类为经济运行信息,主要是资产负债、经营损益、现金流量三大报表的内容;第二类为重大财务事项信息,主要是土地批租、产权抵押、担保拆借、银行开户等。其中,重点监控的内容是现金流量,通过采集集团及下属企业在日常经营、投资、筹资及其他活动方面的现金流量进行动态分析,应用财务信息系统的不同功能,对收入和支出两头实行严格控制。比如,预先设定某下属企业的现金流量的控制警戒线为100万元,当该企业某日的应付货款、预付货款等栏目出现异常时,该财务信息系统即会在这些有关的栏目中出现红色以示警戒,财务总监当即分析原因并采取相应的措施。又如,集团建立财务公司对所属企业的经济业务逐步实行统一结算,规范资金拆借,降低利息支出。为此,集团财务部利用财务信息系统的监控,可及时掌握各下属企业的存款分布状况。当某日某下属企业出现在外存款超过其存款总额的一定比例而在集团财务公司的存款小于存款总额的一定比例时,即在信息系统中得到反映,便于集团财务部门掌握动态,采取相应的对策。再如,当集团有关部门发生土地批租、资产抵押、担保拆借,或发生重大违规事项时,可在集团财务信息网络的主页上得到反映。以担保事项为例,如财务总监等监管人员需进一步查看担保的详情,可进入子页清楚地查到担保人(单位)、担保日期、担保合同号、担保开始日期、担保金额、被担保人(单位)、有关的结算银行、担保期限等内容,据以分析担保单位是否具有相关的权限资格,担保程序是否规范,担保事项的风险程度等情况。
三、建立集团内部的稽察监督机构
集团董事会下设审计委员会,并设稽察室作为审计委员会的常设机构。它与集团审计室共同行使财务监督职能。所不同的是,稽察室直接受董事会领导,其主要工作职责是随机抽查下属企业是否建立和有效地执行财务管理制度。一般情况下,稽察室的抽查采取“突袭”方式,事前不告知被查企业关于检查的时间和范围。抽查中,一旦发现下属企业有问题,即向董事会报告,由审计委员会派专人作进一步的审计调查工作并提出处理意见。自稽察室成立以来,通过抽查下属企业,及时查处了部分违规集资、账外设账、虚增收入等问题,开拓了一条包括稽察信息反馈、整改意见下达和查处措施落实的财务监督新途径。
四、推行财务总监委派制
集团董事会向集团本部各事业部及下属企业委派财务总监,对财务总监实行双重领导,财务总监既要向母公司的财务总监或董事会负责,又要配合所在企业的行政领导开展工作。按照国际惯例,财务总监要对所在企业的财务活动和经济运行进行管理,不仅要进行监控,而且还要参与企业的重大决策,包括参与重大投资、经营等计划方案的制订和决策,对进一步规范集团本部及各下属企业的财务活动起到了重要作用。
(上海市财政局供稿 钟恒执笔)