上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司,主营钢铁、冶金矿产,产品主要有热轧、冷轧(包括涂镀、不锈钢)板卷、无缝钢管和棒材、线材及与钢铁相关的深加工产品。
上海宝钢是我国装备程度最先进的现代化钢铁联合企业,自1985年投产至今,一直保持着良好的经济效益和社会效益。到1999年末,上海宝钢累计实现利润248亿元,累计上缴各项税金273亿元。到2000年底三期工程建成后,宝钢主体的产能将超过1100万吨钢,总资产接近1000亿元。
1998年11月17日,在党中央、国务院的直接关心下,宝钢对上海地区的钢铁工业国有资产实施战略性重组。重组后,宝钢发挥了整体的结构优势、网络优势、资信优势、管理优势和人才优势,使优势企业保持了良好的发展势头,老企业重新获得生机。
1999年,上海宝钢研究院成立,2000年上半年,宝钢顺利地发行了20亿元企业债券。
弹指一挥间,诞生于东海之滨、长江之口的宝钢已走过了22年的历程。在中国钢铁发展史上,上海宝钢起了两个关键性的作用。一个关键是,在中国建设急需钢铁之时,宝钢以迅速飚升的产量在中国成为钢铁大国的天平上落下了重重的一只砝码。另一关键是,在中国迈向钢铁强国的征途上,宝钢以其创新意识、精品意识起到了龙头作用。
从第一个关键到第二个关键,一个重要的关节点就是1998年11月17日上海宝钢集团公司的成立。它标志着上海地区钢铁工业国有资产实现了战略重组,宝钢也从单船出海变成了舰队出征。
一年零八个月的磨砺过去了,上海宝钢人硬是趟出了一条颇具特色的联合之路。2000年上半年实现利润19亿元,比1999年全年利润还多9个亿;上海益昌公司仅用3个月的时间就走出了连续5年的亏损;上海一钢去年同比增利近500万元;上海浦钢去年同比减亏超过1亿元,今年5月份开始止亏……
显然,联合后的上海宝钢集团产生了一加一大于二的效果。人们不禁要问:上海宝钢这个“宝葫芦”里到底装了些啥?
一盘棋:强势出精品
联合的结果,使上海宝钢的决策者能够站在全国乃至世界钢铁生产和经济发展的高度重新审视上海地区的钢铁企业,调整布局,统一规划,避免了低水平的重复建设,为实施精品战略奠基。
集团成立伊始,董事会就提出了以宝钢、一钢、浦钢、五钢、梅山和二钢为主要基地建立我国最大的汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢等六大钢铁精品基地的发展战略,并诚邀全国资深专家学者会诊上海宝钢,制定出发展总体规划纲要。
按照规划,重新整合后的上海宝钢扬各家之长,避各家之短,对现有生产工艺和装备采取“淘汰一批落后的”、“限制一批重复的”、“提升一批有前景的”办法进行高起点的优化配置。
在淘汰的同时,他们还注重提升市场看好的产品生产设备。联合前,因为资金短缺,上海一钢2500立方米高炉工程、上海浦钢SKS不锈钢板卷工程进展缓慢,上海宝钢集团通过贷款担保,给予这两项工程以资金支持。
上海宝钢充分尝到了联合重组的甜头,围绕精品战略,发挥“集团军”的资信优势、管理优势、结构优势、网络优势和人才优势,在合纵连横中排列组合出最佳阵容。
在上海宝钢的大棋盘中,“车”“马”“炮”“卒”各司其职、各行其道,目的只有一个,那就是要赢市场这盘棋。
一柄剑:创新出实力
创新是一个企业生命力的标志。宝钢20多年的发展史,就是一部创新史,上海宝钢集团成立后的实践更加证明了这一点。上海宝钢党委书记关壮民说:“目前集团上下形成了‘确立全员创新观念、推进全面创新实践’的工作思路,走上了‘以高起点的创新赢得竞争优势’的发展道路,这是我们宝钢发展的主旋律。”
凭着创新这柄“倚天屠龙剑”,上海宝钢从消化引进钢种逐步转向自行研制开发市场急需的高档品种,实现了产品从量的变化到质的飞跃。
宝钢股份冷轧部能够生产六大精品中的三种,在精品基地建设中占据半壁江山。
创新使上海宝钢这个“钢铁巨人”更加身强力壮。目前,桑塔纳轿车的内覆板和15块外覆件板、一汽“小红旗”有85.5%的钢材都采用宝钢产品,宝钢汽车板的市场占有率达57.4%。在管线钢国产化的历史上,上海宝钢也树起了一座里程碑。他们不仅拿下了陕京输气管线近半数的钢材供应量,还成功地研制开发出了适应西气东输工程的大口径管材,其管线钢的国内市场占有率已达82.9%。去年,上海宝钢的“双高”产品占商品坯材总量的24%,通过技术进步取得直接经济效益达180亿元,科技成果转化率达到95%以上。
一本账:管理出效益
20年前,宝钢在引进设备的同时,花8000万元巨资购进了一套先进的现场管理程序,这足以说明宝钢创业者的远见卓识和对管理的深刻理解。今天,上海宝钢更是把管理这本账算精了。
上海益昌公司最为典型。由于资本结构不合理、经营管理不善,公司连续亏损5年,亏损额高达8.36亿元,资产负债率最高达到127%。上海宝钢控股益昌后,以总经理赵昆为代表的新班子一上任就确立了“以财务为中心、销售为龙头、生产为后盾”的管理理念,并把扭亏的着眼点放在了扩大产能上。新公司挂牌的第4天就濒临断炊的边缘,当时没有资金,没有原料,只有4万吨库存,为了生存,领导班子果断地做出了削价卖库存的决策,并以此为契机,坚决地将原来卖现货的经营方式改为按期货组织生产。由于在削价卖库存的过程中注意了对用户的跟踪,益昌公司仅用3个月的时间就扭亏为盈。
推成本管理重心的下移,形成从采购到生产、销售“纵向深入、横向扩展的全方位降成本”的管理模式。去年,上海宝钢落实了可控成本指标3000多条,商品坯材的总成本降低了13.21亿元。今年,通过实施降低维修费用、优化配煤配矿、物资无库存、实施科技降本增效等9项措施,力争商品坯材可比成本比上年下降6%,采购费用比上年减少10亿元。
(《经济日报》2000年7月17日略有删改 何振红执笔)