时间:2020-06-05 作者:
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摘要:
上海焦化有限公司是上海最大的燃气制气公司。90年代初,根据国家需要,该公司开始投资建设集城市煤气、化工产品和供热发电为一体的“三联供”项目,竣工投产后,使上海市区气化率由75%提高到90%,为发展上海的公用事业,改善市民生活条件作出了重大贡献。近年来,该公司因受东南亚金融危机和化工产品市场低迷、三角债困扰等多种因素的影响,经济效益出现滑波,1998年亏损额达到了1.59亿元。为了改善经营状况,提高经济效益,增强企业综合实力,该公司认真学习先进企业,加快内部经营机制改革,强化财务会计工作的职能,完善各项规章制度,严格预算管理,落实岗位责任及考核,规范运作程序,提高对生产经营活动的可控程度,促进了降本增效,对提高本企业的经济效益发挥了十分重要的作用。1999年,该公司实现的销售收入比1998年增长了4.81%,出口创汇增长了46.5%,减少亏损约1.1亿元,基本实现了减亏目标。
一、按照建立现代企业制度的要求,健全财务会计内控制度及岗位工作标准
该公司作为一个大型国有化工企业,原来的基础管理工作就比较好,在财务会计工作中,曾建有比较全面的内部管理制度。但是,在市场经济的大环境中,企业经济活动的形式及内容发生了...
上海焦化有限公司是上海最大的燃气制气公司。90年代初,根据国家需要,该公司开始投资建设集城市煤气、化工产品和供热发电为一体的“三联供”项目,竣工投产后,使上海市区气化率由75%提高到90%,为发展上海的公用事业,改善市民生活条件作出了重大贡献。近年来,该公司因受东南亚金融危机和化工产品市场低迷、三角债困扰等多种因素的影响,经济效益出现滑波,1998年亏损额达到了1.59亿元。为了改善经营状况,提高经济效益,增强企业综合实力,该公司认真学习先进企业,加快内部经营机制改革,强化财务会计工作的职能,完善各项规章制度,严格预算管理,落实岗位责任及考核,规范运作程序,提高对生产经营活动的可控程度,促进了降本增效,对提高本企业的经济效益发挥了十分重要的作用。1999年,该公司实现的销售收入比1998年增长了4.81%,出口创汇增长了46.5%,减少亏损约1.1亿元,基本实现了减亏目标。
一、按照建立现代企业制度的要求,健全财务会计内控制度及岗位工作标准
该公司作为一个大型国有化工企业,原来的基础管理工作就比较好,在财务会计工作中,曾建有比较全面的内部管理制度。但是,在市场经济的大环境中,企业经济活动的形式及内容发生了重大变化,对财务会计管理提出了新的要求。公司管理层深刻认识到内部制度建设的滞后,已经成为影响企业经济效益的漏洞,严重制约着企业的发展后劲。为此,痛下决心,对企业原有的内部制度进行了较为彻底的清理,从有利于提高经济效益和有利于加强监督制约两个方面,修改和重新制定具有较强的针对性和可操作性的内部财务会计管理制度,其中,对筹资融资管理制度、管理费用制度等原有的16项制度进行了修订,新建了现金流量管理制度、无形资产管理制度等15项制度,形成了一整套几乎涉及企业经济活动所有内容的财务会计管理制度及岗位工作标准,基本实现了每项经济活动都具备对应的可循规章以及相应的程序和标准。比如,公司支付资金审批权限的有关制度规定,公司日常支付资金分为9个大类,分别确定了每一类支付资金的归口审核部门及审核人,并按照归口审核部门审批人员的职务不同,分别确定了从资金主管、分管资金的经理、公司分管副总经理或财务总监、总经理等管理人员每次批准支付资金的最高限额,且每月可批资金总额不得高于每次可批资金最高限额的5倍。对突破限额的,必须由上一级审批人员审批,特殊情况须报总经理办公会讨论决定。这一制度的实施,对公司的资金支付形成了有效的控制和监督。
二、推行全面预算管理,强化内部业绩考核
为了进一步加强科学管理,提高决策水平,促进企业内部各部门及职工明确不同时期的生产经营目标,清楚地了解本部门、本岗位的具体任务,增强责任意识,公司不断改进预算工作,推行全面预算管理制度,深入细化预算内容,严格制定支出标准,合理测算收入预期,按照实事求是的原则,推断生产经营前景,分解指标,落实责任。公司专设预算委员会负责生产预算、采购预算、项目预算、费用预算、成本预算、现金流量预算及预计财务报表等所有的预算工作。预算编制采用“零基法”,所有的支出项目不考虑以往的情况,均根据实际需要进行安排。年度预算必须于上年的7月份开始,财务部于10月10日前汇总由市场营销部、生产部等部门编制的单项预算并以此为基础编制公司总预算报预算委员会审核,经反复调整和修订,于12月25日前下达至各部门。预算在执行过程中不得随意修改,一旦支出达到预算标准,财务部门对超额部门不再付款,确有特殊情况的,须经总经理特批。如果销售达不到预算目标时,则以对等原则,必须相应地削减预算的支出标准,控制费用。全面预算管理进一步加强了公司内部各部门之间的联系、协调和制约,有效地促进了资金平衡、产销平衡和物耗平衡。
结合预算的执行,公司根据各部门在经营活动中的不同角色,分别以利润中心、成本中心或投资中心加以定位并加强相应的考核。公司制定了合理的内部价格制度,分散经营的各责任中心之间互供产品或劳务时,必须按照规定的内部转移价格计算收入和成本,公司据以考核各部门的利润业绩。比如,公司下属某分厂使用公司总部提供的产品作为原料,公司总部虽按制造成本价同其结算,但在考核其业绩时,一般是按市场价作为计算依据,评价其利润业绩。
三、加强经济活动分析,提高动态监控能力
公司规定每月初举行一次党政联席例会,向内部各科长(主任、经理)以上管理人员通报上月度公司经营情况及财务状况。每月中旬召开专题经济活动分析会,突出问题,揭矛盾,找差距。各分公司、子公司也建立了相应的分析制度。经济活动分析的重点主要集中于公司财务预算的执行情况,根据薄弱环节出现的问题,要求有关部门事前充分准备,借助投影图形、电脑数据等手段,在分析会上进行具体介绍,供与会者讨论,共同分析、研究相应的对策,落实实施对策的责任人,使许多难点问题通过召开分析会得到了及时解决。为给经济活动分析提供充分的、及时的依据,公司为各有关管理部门装备了现代化的计算机系统,配置了企业资源规划、制造资源计划等管理软件。在应用这一系统的同时,公司建立了“旬报制”工作制度,各下属部门必须每十天一次上报本部门经营活动的主要数据,财务部据以汇总编报,整个公司的收入、成本、费用、利润等各项指标原来是一月一结,现在做到了一月三结,使各级管理层能够及时了解各有关部门和整个公司的成本变化、盈利和现金流量基本情况,将生产经营活动置于可靠的受控之下,并可对在使用不同的设备、选择不同的工艺条件下的产品的销售、成本和盈利进行比较分析和预测,供选择以作出最佳的经营决策。
四、采取积极措施,努力降本增效
为了促进内部挖掘潜力,降低成本开支,提高经济效益,公司除了通过抓生产量,降低产品单耗和确保化工生产设备满负荷、长周期使用从而摊薄固定生产费用等途径外,集中精力,采取措施,强化了对原来漏洞较大、问题较多、企业资源流失情况较为严重的两大环节即各项费用支出环节和公司物资采购、付款环节的管理。
公司以财务预算为依据,通过“经济目标责任承包协议书”形式,在把19项主要经济指标落实到7个主要管理部门的同时,对各项费用实行“一费一卡、一厂(一部)一卡”制,具体做法是:按预算安排的各项费用支出总量及分配原则,在允许使用的费用种类的范围内,核定每个部门可支出的每一种费用的最高限额,并发予每一部门一张记载各项费用支出数额的登记卡,发生费用后,持该卡及有关的凭证到财务部门报销,财务部门必须在其卡上进行数额登记,当支出超过预算核定的最高限额时,财务部门即停止支付。通过这一措施的实施,使各项费用的支出得到了较有效的控制,1999年同1998年相比,管理费用下降了近900万元,财务费用下降了1300万元。
在物资采购环节上,公司明确规定了市场部、营销部和财务部各自的职责,营销部负责联系供货方,代表公司签定合同;市场部掌握动态,规定采购物资的最高限价;财务部负责对采购物资进行账面检查,核实库存是否合理和价格是否合规,发现问题,保留拒付货款的权利。三个部门相互协调、相互制约,加强了对物资采购的事前控制,为节约购货成本,起到了十分有效的作用。过去,公司的物资采购,尤其是主要原料煤炭的进货比较随意,对购货价格的控制较弱。现在,通过学习山东亚星集团“比价采购”的先进经验,公司内部已经建立了各种物资采购渠道的较为详细的档案,包括供货方的生产能力、货品质量和价格等情况,采购时,根据这些情况,“货比三家”,在价格与质量两方面争取最佳的选择。
五、实行财务主管委派制,加强对外投资管理
为进一步规范对外投资,理顺产权关系,明确投资责任,公司对历年来的对外投资进行了全面的清理,逐步摸清对外投资的盈亏及其他财务状况,权衡利弊,在71个项目中,保留了24个,对其余的47个项目分别不同情况进行“关、停、并、转”。在此基础上,根据“管资产和管人相结合”的原则,实行财务集中管理制度,即由公司向全资子公司、控股的有限责任公司、具有独立生产经营权的分公司和控有20%以上股份的参股公司委派财务总监、财务主管,被派出人员的人事关系挂靠总公司的财务部,定期参加由财务部组织的业务培训,并进行一定期限的岗位轮换,由总公司人事部、财务部和被派单位共同对其进行定期考核。被派出人员的薪金由被派单位支付。公司对被派出人员规定了组织并监控被派单位的日常财务会计活动的11个方面的职权和5个方面的责任。这一制度的实施,进一步完善了公司内部的法人治理结构,健全了内部监控机制,成为公司加强财务管理和财务监督,确保国有资产保值增值的又一项有力措施。
(上海市财政局供稿 钟恒 执笔)
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