时间:2022-03-17 作者:李磊
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摘要:
A公司基于全面预算管理
构建大运营管理体系探析
大运营管理思想起源于房地产行业,作为一种管理理念和一套具备实操性的管理体系,对房地产行业在政策收紧、市场竞争激烈的环境下快速做出开发产品决策,并确保从土地储备到回款结算全流程顺畅高效完成发挥了较为重要的作用。A公司的主营业务为产业新城业务,与房地产业务有一定相似性,都具有投入大、周期长、独一性、接口多等特点。基于此,A公司拟借鉴房地产大运营管理理念构建适合自身特色的大运营管理体系。大运营管理是实现公司目标的全流程管控工具。全面预算管理是管理会计的一种重要工具方法,是指企业以战略目标为导向,通过对未来一定期间内经营活动和相应财务结果进行全面预测和筹划,科学、合理配置企业各项财务和非财务资源,并对执行过程进行监督和分析,对执行结果进行评价和反馈,指导经营活动的改善和调整,进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理也是以公司战略目标为起点,确保目标得以实现的管理工具,两者在核心理念和管理流程上十分契合。全面预算管理作为管理会计相关理论和实践中一种成熟的管理工具,是否可以为构建A公司大运营管理体系提供支持?笔者对此进行探析。
A公司基于全面预算管理
构建大运营管理体系探析
大运营管理思想起源于房地产行业,作为一种管理理念和一套具备实操性的管理体系,对房地产行业在政策收紧、市场竞争激烈的环境下快速做出开发产品决策,并确保从土地储备到回款结算全流程顺畅高效完成发挥了较为重要的作用。A公司的主营业务为产业新城业务,与房地产业务有一定相似性,都具有投入大、周期长、独一性、接口多等特点。基于此,A公司拟借鉴房地产大运营管理理念构建适合自身特色的大运营管理体系。大运营管理是实现公司目标的全流程管控工具。全面预算管理是管理会计的一种重要工具方法,是指企业以战略目标为导向,通过对未来一定期间内经营活动和相应财务结果进行全面预测和筹划,科学、合理配置企业各项财务和非财务资源,并对执行过程进行监督和分析,对执行结果进行评价和反馈,指导经营活动的改善和调整,进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面预算管理也是以公司战略目标为起点,确保目标得以实现的管理工具,两者在核心理念和管理流程上十分契合。全面预算管理作为管理会计相关理论和实践中一种成熟的管理工具,是否可以为构建A公司大运营管理体系提供支持?笔者对此进行探析。
一、A公司基于全面预算管理构建大运营管理体系面临的问题
A公司设立于2015年,是中央企业的全资子公司,以“中国领先、世界一流的城市综合开发运营商”为企业发展目标,着力培育产业投资新动能,提升资产管理高效率。具体而言,即通过为片区开发提供规划设计、投资建设、产业导入、资产运营等一揽子解决方案,科学合理地提升开发区域的土地价值和城市品质。
目前A公司基于全面预算管理构建大运营管理体系面临的主要问题:一是公司在全面预算管理和大运营管理方面分别有两个系统,财务部门负责全面预算管理系统,运营部门负责运营管理系统,两个系统尚未完成整合,数据无法关联和共享。此外,全面预算管理和大运营管理在数据上有较多重合之处,一方面造成财务人员和运营人员的重复工作,不利于提高工作效率;另一方面两个系统的数据无法实时比对和引用,造成一个系统的数据已更新,而另一个系统的相应数据尚未更新,存在数据不一致的问题。二是A公司业务模式未实现标准化,各项目之间存在较大差异。目前不论是全面预算管理系统还是大运营管理系统,并未针对项目类型进行区分,仍然按照统一要求进行管理,管控重点不够突出,且存在汇总数据有误的情形。
二、基于全面预算管理构建大运营管理体系的思路和做法
李磊■
(一)加强信息化建设,整合管理信息系统
笔者认为,A公司基于全面预算管理构建大运营管理体系的首要任务是加强信息化建设,打通全面预算管理系统和运营管理系统,使得全面预算管理系统数据可自动汇入大运营管理数据主系统,更好发挥全面预算管理系统的数据支持作用。大运营管理数据主系统包括大运营管理所需全部数据,涵盖管理流程数据以及管理所需的指标体系,比如运营管理指标、财务分析指标、行业对比指标等,便于公司管理层对生产经营进行全面且深入的分析。
大运营管理数据主系统包括的数据众多,全部呈现出来会比较凌乱,不容易抓住重点,笔者建议设置经营看板,根据管控重点和各管理层及专业条线的管理逻辑,选取相应的经营指标,以便于各级管理者能够快速浏览其所关注的信息,及时掌握主要的生产经营情况。
(二)划分责任中心,明确管控重点
划分责任中心是全面预算管理的一项基础工作。责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位,这些内部单位被要求完成特定的职责,其责任人同时被赋予一定的权利,以便对该责任区域进行有效控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点,一般分为成本中心(费用中心)、利润中心、投资中心。基于
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A公司的实际情况,构建大运营管理体系可借鉴全面预算管理有关责任中心划分的理念,将各内部单位明确划分为责任中心,并根据项目业务模式差异进行进一步划分,以明确管控重点。
1.成本中心(费用中心)。成本中心(费用中心)自身没有直接收入,对其发生的成本(费用)负责,主要关注点在于成本(费用)控制。控制成本(费用)不单纯是压缩,还需要关注成本(费用)的用途是当年的消耗还是对未来的投资:如属于当年的消耗,应尽量压减;如属于对未来的投资(比如研发费用、培训费用、宣传费用等),应基于成本效益原则,在考虑未来的创造价值后将成本(费用)控制在合理范围内。
2.利润中心。各总承包部负责项目建设,收入来源于内部投资公司或外部单位,成本主要为分包成本,可将此类划分为利润中心。总承包部作为利润中心有其特殊性,主要在于总承包部的总收入、毛利率在签订总包和分包协议时已基本锁定,因此总承包部的管控重点在于确保收入、利润按预期进度确认,即在于项目建设进度的把控以及协议约定毛利率是否实现。依据收入来源的差别,管控重点也有所不同:收入来源于外部单位,需重点关注收款的及时性;收入来源于内部投资公司,合并范围内收支相抵,收款及时性不那么重要,需重点关注项目能否顺利实施并取得稳定的收入。
3.投资中心。各投资公司负责项目投资,不仅要对成本、收入、利润预算负责,还须对资本预算负责,此类可划分为投资中心,其管控重点是资本的投入效果和资本的使用效率。由于各投资公司经营业务有所不同,项目投资建设是基本业务,此外还有
产业发展服务、运营维护服务等增项业务,使得各投资中心的管控重心也有较大差别。
在项目投资建设方面,其投资收益可依据计算基数的不同分为两类:第一类,投资收益以投资成本为基数,乘以协议约定收益率,该类型实际锁定了收益率上限,管控重点在于现金流以及融资成本的控制。第二类,投资收益与土地出让相关,土地出让将会影响投资收益的金额大小和投资收益的确认时点。因此,重点需关注是否按计划实现土地出让,营销工作是否将土地价格提升至预期。
在产业发展服务方面,其收入一般按导入产业的落地投资额乘以协议约定收益率,其管控重点在于如何增加落地投资额,如何确保落地投资额得到确认并及时收回。
在运营维护服务方面,其涉及的内容较为广泛,根据协议约定的具体范围提供服务,大多服务单价由政府规定或已在协议中约定。基于此,其管控重点在于控制实际成本,避免超出预算成本。如为PPP项目,还存在政府绩效考核的问题,因此还需确保一定的绩效考核得分。
(三)整合主要指标,构建大运营管理体系
目前A公司的运营管理主要指标包括营业收入、利润总额、全口径投资额、建安工程投资额、回款额和管理费用6项,全面预算管理主要指标包括营业收入、利润总额、净利润、EVA、经营性现金流、净资产收益率、总资产报酬率、带息负债余额、资产负债率、存货、应收账款、长期应收款、总资产周转率、毛利率、成本费用占收入比、管理费、管理费(剔除薪酬)、亏损面和亏损额共19项(未含各条线具体管控指标)。其主要指标体系未做分类,一方面不便于了解各项
指标的意义和作用,另一方面也不便于各责任中心进行填报和分类管控。
笔者认为,基于全面预算管理构建大运营管理体系应对营运管理主要指标和全面预算管理主要指标进行整合,便于明晰管控范围和管控重点。运营管理的6个主要指标从财务目标、经营目标和现金流三个方面反映了管理层的管控要求,是影响组织绩效考核的关键因素,该6个主要指标可从全面预算管理系统进行提取。此外,全面预算管理系统可分别从反映各责任中心的营运能力、盈利能力、现金流管控、资本投入效果、风险管理等5个方面选取指标供大运营管理系统使用。整合主要指标构建大运营管理体系便于公司实施分类管理,明确管控重点,也便于相关人员做出有针对性的分析和决策。B
(作者单位:中交资产管理有限公司)
责任编辑刘黎静
主要参考文献
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