时间:2022-03-17 作者:王梦张建
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摘要:
中国同辐
成本3456精益管理体系”的搭建
王梦张建■
摘要:为增强价值创造能力、提升企业竞争力,中国同辐于2017年正式启动降本增效工作,以财务为引领,从成本切入,通过“项目阿米巴”,搭建“成本3456精益管理体系”,从技术革新、工艺改进、节支创收、管理深化等方面,发动全员基于全价值链求新、求变、降本,有效提升了企业价值创造能力。
关键词:项目阿米巴;精益管理;成本管理;全价值链
中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)14-0049-03
一、实施背景
(一)应对日益激烈的市场竞争的必然选择
中国同辐股份有限公司(以下简称中国同辐)是中国核工业集团公司的核技术应用平台,其所处的核技术应用行业,此前由于技术门槛较高,行业竞争相对较小,毛利较为丰厚,后随着技术发展以及国家准入政策放宽,大量民营企业携资本涌入,通过并购等手段抢占市场,使得行业竞争不断加剧,企业利润不断摊薄。2017年年初,中国同辐完成增资扩股进入上市冲刺阶段,投资人对公司业绩期望更高。在企业产能无法短期显著提升的情况下,消减不必要成本、增加利润,成为中国同辐的必然选择。
(二)核技...
中国同辐
成本3456精益管理体系”的搭建
王梦张建■
摘要:为增强价值创造能力、提升企业竞争力,中国同辐于2017年正式启动降本增效工作,以财务为引领,从成本切入,通过“项目阿米巴”,搭建“成本3456精益管理体系”,从技术革新、工艺改进、节支创收、管理深化等方面,发动全员基于全价值链求新、求变、降本,有效提升了企业价值创造能力。
关键词:项目阿米巴;精益管理;成本管理;全价值链
中图分类号:F275文献标志码:A文章编号:1003-286X(2021)14-0049-03
一、实施背景
(一)应对日益激烈的市场竞争的必然选择
中国同辐股份有限公司(以下简称中国同辐)是中国核工业集团公司的核技术应用平台,其所处的核技术应用行业,此前由于技术门槛较高,行业竞争相对较小,毛利较为丰厚,后随着技术发展以及国家准入政策放宽,大量民营企业携资本涌入,通过并购等手段抢占市场,使得行业竞争不断加剧,企业利润不断摊薄。2017年年初,中国同辐完成增资扩股进入上市冲刺阶段,投资人对公司业绩期望更高。在企业产能无法短期显著提升的情况下,消减不必要成本、增加利润,成为中国同辐的必然选择。
(二)核技术应用企业经营特点的内在要求
核技术应用与国民经济制造业领域43个细分行业中近三分之一的行业有关。中国同辐有60多个法人实体,涉及放射性药物、放射源、医学诊断和辐照应用等不同业态的生产经营性单位,各自的业务流程也不同,销售及分销成本占营业收入的比重居高不下,多业态、小批量、多工艺、小规模作业的生产和运营模式特点,决定了企业无法形成一套基于全系统的标准化成本管理模式,传统成本管理方法效果差,只能基于各业务单元发动全员创新创效、优化管理流程、降低企业成本。
另外,核技术应用行业具有衰变性这一特殊性,随着时间流逝,核产品和原材料因物理化学性质变化而失效,直接影响企业经济效益,因此缩短业务流程时间、实施成本管理对核技术应用企业而言意义重大。
(三)践行企业战略的必由之路
根据新时期核技术应用行业发展要求和中核集团对中国同辐的定位,企业确立了运作集团化、规模产业化、产业国际化、融合信息化、管理精益化的“五化”发展目标,其中管理精益化精准聚焦当前企业内部管理粗放、成本管理松弛等的现状。中国同辐在实地调研中发现,一些单位在材料采购、生产组织、物资库存、产品销售、资金管理、税收筹划、费用控制等方面存在管理粗放、流程不科学不合理、超支浪费比较突出等问题,各单位对加强内部管理、加大技术革新、加速业务发展的愿望强烈。
(四)财务谋求转型的关键路径
长期以来,中国同辐财务部门主要从事传统的财务核算工作,财务管理功能未能充分发挥。新时期伴随着信息化技术的不断发展,企业确立了更高的发展目标——“做大做强做优,打造国际一流的核技术应用产品和服务供应集
作者简介:王梦、张建,中国同辐股份有限公司财务管理部。
理财案例
团”,这对企业财务工作提出了更高的要求。中国同辐财务亟需由核算向管理转型,深化业财融合,着重加强服务支撑和价值创造功能。
二、主要做法
为落实上述目标要求,中国同辐着力构建“成本3456精益管理体系”,即“三位一体”“四轮驱动”“五维保障”“六步实施”。
(一)“三位一体”是工作目标
“三位一体”即以降本增效、人才育成、构建企业精益文化为体系建设目标。其中,降本增效是经济目标,成本精益管理实践最直接的效益要实现无效成本削减和企业利润增加;人才育成为培训目标,企业最重要的资产和产品是员工,通过全员创新创效管理,实现员工综合能力提升;构建企业精益文化是文化目标,在全系统形成“人人讲节约、事事讲精益”的氛围,不断培育精益文化,全面增强企业软实力。三个目标相互促进,共同形成有机整体。
(二)“四轮驱动”是理论依据
中国同辐创新理念,由财务入手,应用管理会计工具,自上而下开展靶向降本,推动企业精益管理落地;借鉴“阿
米巴”经营模式的理念,结合企业实际推出“项目阿米巴”,解决企业任意成本问题;发动企业各部门、各班组全员参与,基于企业研产供销全价值链,采用创新思维优化流程、创造效益。“四轮驱动”中,管理会计和精益管理是工具,项目阿米巴是推进形式,全员创效是表现形式,“四轮”协同联动,共同驱动成本精益管理实践向“三位一体”的目标前进。
(三)“五维保障”是推进机制
中国同辐为实现“三位一体”的工作目标,以“五维保障”作为推进机制,采用组织保障机制、项目管理机制、监控督导机制、宣传交流机制、奖励激励机制保障成本精益管理体系实践顺利开展。
1.构建组织保障机制,确保工作层层落实。中国同辐成立了“三级联动”的组织模式:总部负责顶层规划、组织督导、宣传表彰,各单位负责本单位具体工作组织开展,一线员工立足自身岗位,积极申报和具体实施降本增效项目,通过“项目阿米巴”自主实施降本增效工作。中国同辐总部成立了降本增效领导小组并下设工作组,建立五部门协同联动的工作机制,采用月度例会制研究解
决重大问题。各成员单位按要求成立降本增效小组,具体负责本单位降本增效工作的组织开展和项目立项、验证、评价、奖励等全过程管理。“三级联动”的组织模式确保了工作的高效推进,激发了广大员工的参与热情,员工参与率逐年显著上升。
2.引入“项目阿米巴”管理机制,发动全员基于全价值链创新创效。基于中国同辐多业态、多法人主体、技术管理水平差异大的特点,为将降本增效落到实处,中国同辐创新性地引入“项目阿米巴”开展精益成本管理。每个项目小组(即阿米巴组织单元)独立“运营”、独立“核算”,独立促进各自的降本增效方案实施落地(包括确定方案的实施方向、细化具体措施和成果凝练)。通过“项目阿米巴”,中国同辐以财务为抓手,将由上至下的指令转化为由下至上自主实施的项目,撬动各业务层面共同参与,通过查找问题、纠正偏误、实施固化、优化改进、激励奖励等步骤的实施,上下联动、循序渐进、扎实稳健开展精益成本管理,有效推动全员自主创效。
3.建立监控督导机制,确保及时发现和解决问题。一是建立例会制度。总
部降本增效领导小组每月听取工作组汇报,具体了解工作进展,分析项目概况,确定下一步工作安排,改进工作方法,解决存在的问题。同时,要求各成员单位根据公司实际按月或季度召开降本增效例会,讨论本单位降本增效工作推进情况和项目全过程管理(如立项、验证、评价、奖励等),并形成会议纪要。二是形成月度信息发布机制。总部降本增效小组每月汇总整理各成员单位降本增效小组上报的项目进展情况表和立项报告,并在OA办公系统通知公告专栏公布,动态展示项目上报情况。三是不定期赴现场检查督导。总部降本增效小组单独或随巡视检查、财务帮扶等工作一起,不定期赴成员单位进行降本增效宣贯督导,帮助或督促成员单位降本增效工作顺利开展。
4.构建内外结合的宣传交流机制,促进企业成本和精益文化形成。一是召开降本增效交流会。2017~2019年,中国同辐共举办7场交流会(最小规模60人、最大规模216人),企业财务人员与基层干部、生产人员建立了良好的沟通渠道,能力也得到锻炼。二是充分利用内外媒介资源进行宣传。中国同辐对降本增效工作总结推广、互学互鉴的重要实践成果也构成了降本增效长效机制的重要组成部分,同时公司通过创新宣传模式,将个人宣传与项目宣传相结合,发掘先进人物事迹,激励和感召广大员工参与降本增效工作的热情。
5.构建物质与精神奖励并重的激励机制,撬动分配体制改革,实现人才育成,推动财务转型。
(1)奖励激励政策不断优化,撬动分配体制改革。为进一步解决公平问题,从薪酬分配上打破固有的分配格局,调动全员参与降本增效精益管理的热情,2017年中国同辐按照项目降本金额区间以固定金额对员工实施奖励,2018年优化为按照项目降本额的一定比例进
行奖励,2019年引导各成员单位自主出台奖励政策,在降本额一定比例的基础上,结合项目定性判断和个别认定方法进行奖励,激发各成员单位参与热情,提高员工积极性。
(2)多措并举,实现人才育成,推进财务转型。除了不断优化物质激励政策外,中国同辐充分利用多重手段,采用宣传、评选、表彰等方式对员工进行精神激励,为员工搭建职业发展平台。
(四)“六步实施”为项目具体实施步骤
在发动广大一线员工自主申报项目的基础上,财务人员从净利润入手,不断深化成本分层,加强业财融合,认真分析降本点,自上而下积极推行靶向降本,通过项目阿米巴解决企业成本冗余问题。
1.数据分析。根据历史报表数据分析各项成本费用占收入比重,厘清企业主要成本构成,明确企业重点成本费用。在此基础上,结合公司成本管理水平及核算颗粒度,对成本费用层次进行深度分析。
2.制定标准。由财务部门牵头,在与业务部门积极、充分沟通的基础上,制定精晰、全理的重点成本费用评价标准,既包括财务指标(如存货周转率、销售费用占收入比重等),也包括非财务指标(如原材料利用率等)。评价标准数值应取自近期,财务指标可选取最近一期数值或近期平均数值,业务指标可选取当前水平。
3.设定目标。可根据历史数据对标行业数据,并结合企业实际,设定重点成本费用评价标准的压降目标。
4.优化改进。业务部门根据压降目标制定方案并实施。
5.激励奖励。压降目标达成后,各成员单位应对参与人员进行奖励。奖励落地是靶向降本工作持续推进的重要保障。
理财案例
6.信息化赋能。在业财融合的过程中,可充分利用信息化手段不断提高业务数据使用效率,加强财务数据核算颗粒度和相关性。
三、实施成效
(一)不断降低成本,企业效益持续增长
自2017年开展降本增效工作以来,中国同辐全系统共完成项目500多个,涉及技术创新、工艺改进、管理深化、节能降耗、资产盘活等多方面,参与率达76%,实现经济效益过亿元。
(二)构建企业成本和精益文化,内部管理优化升级
随着降本增效工作深入开展,全系统已形成人人讲节约、事事讲精益的氛围,使精益生根管理高层、落户生产基层,服务公司战略。广大员工在降本增效过程中,工作热情和归属感得到激发,员工满意度不断上升,综合能力得以提高。
中国同辐已将成本的经营性控制向成本的规划性控制转变,不仅关注产品制造环节,还逐步向产品研发、生产线规划或布局转变,从源头上控制产品成本。同时,将成本管控对象拓展到企业外部,逐步将成本控制拓展到企业与供应商、企业与销售商、企业与顾客等上下游,通过资源共享、实现合作共赢。
(三)节约资源,减少废料产生,为绿水青山贡献“无线核力”
作为涉核企业,面临操作人员的放射性辐射剂量和放射性废物排放处置的问题。中国同辐通过持之以恒的技术探索,不断优化生产方式,减少放射性工作人员受照剂量,体现人文关怀;降低能耗、物耗,力促整个核行业提高资源利用效率;减少放射性废物产生和处置费用,改善生产环境,为天更蓝、水更清的生态文明建设贡献“无线核力”。E3
责任编辑张璐怡
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