任何企业都应该有自身的发展战略，没有发展战略的企业很可能迷失方向，最终陷入失败。这些年来，在国家层面也对国有企业的发展战略提出了方向性意见，企业战略要经由数量扩张向质量提升、高速发展向稳健发展、低端产业向高端产业、重复守旧向创新开拓、多元经营向主业经营、粗放生产向精益生产的战略性转变。在企业的战略选择和转型过程中，财务管理到底能发挥什么样的功能作用，是必须要搞清楚的问题。国务院国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称《指导意见》）明确指出要推动财务管理功能手段变革，其中之一就是财务管理要支撑战略。财务管理与企业战略之间到底存在怎样的关系，财务管理如何支撑战略，这是财务管理发挥支撑战略功能必须要回答的问题。

一般而言，企业战略是指在环境变化条件下，企业结合自身资源和实力选择合适的经营领域和商品，形成自身的核心竞争力，实现差异化竞争取胜的选择。企业战略最高层面涉及到企业长期发展路径的选择，也涉及到各类业务发展战略的选择，如业务战略、营销战略、品牌战略、投资战略、融资战略、创新战略、人才战略等。财务管理作为企业的一种专业管理，与企业战略之间存在密切的关系，搞清楚这种关系还有必要对财务管理的本质属性作出深入分析。财务管理至少存在以下三种属性的解释：

（一）为商品运动服务的财务管理

早期的财务管理是为企业生产经营提供资金。企业开展生产经营活动，一方面是商品运动的过程，另一方面是资金运动的过程。资金运动伴随商品运动，企业只要开展生产经营就必须要购建生产经营的手段和对象，财务管理为此而筹措资金；企业将筹措到的资金通过提供和分配，用来购买各种固定资产和原材料，财务管理就必须要进行投资；企业将生产经营的商品出售，必然要获得收入，财务管理为此要收回资金；企业生产经营活动结果会形成盈利，财务管理为此要进行利润的分配。以上过程表明财务管理是为商品运动的全过程组织资金运动。

正因为这种财务管理具有服务属性，财务管理就必须按照生产经营活动的需要组织和分配资金，并形成资金运动全过程，在这种全过程中要处理好相应的财务关系。从战略的视角看，这种财务管理必须要服务于企业战略发展的需要，这意味着企业的发展战略不仅决定了财务管理的方向，也决定了财务管理与企业战略的关系是服务与被服务的关系，可以简称为服务战略。实际上，实践中这种对财务管理功能定位的认识较为普遍，既符合早期财务管理的特征，在客观上财务管理也确实存在服务的属性。

（二）相对独立资金运动的财务管理

尽管早期的财务管理是伴随商品运动而进行资金运动，但是一旦资金运动形成就必然会具有自身独立的特征，相应的财务管理也不只是停留在服务企业的商品运动上，而是要通过对资金运动过程本身的合理有效管理形成财务管理独有的属性。财务管理要对企业资金需要量进行有效的预期，既不会导致资金短缺而影响生产经营活动，也不会形成资金的冗余而导致既浪费资金又增加资金成本；财务管理要进行筹资管理，在满足生产经营资金需要的前提下，通过合理筹资规模和优化筹资结构，既能降低筹资成本，又能实现筹资的期限结构与生产经营活动的周期相匹配；财务管理要进行投资管理，在投资方向必须与企业发展战略相一致的基础上，可以通过投资可行性分析预防可能产生亏损的投资项目，并实现投资报酬率的最大化，也可以通过冗余资金的投资管理获得机会收益；财务管理要进行日常营运资金的管理，在充分提供和有效分配资金于生产经营活动全过程、满足生产经营需要的基础上，通过现金流入与流出时间上的数量匹配和期限上的长短匹配，既能够减少企业的资产占用节约相关费用，又能减少企业的资金使用量，从而降低筹资的难度和资金成本；财务管理要进行收益分配，不只是将企业形成的收益简单分配于各利益主体，而是要平衡好企业未来发展的需要和各利益主体的诉求，确定不同的收益分配政策，选择不同的收益分配方式，使得收益分配的结果既能满足企业可持续发展的需要，又能为各利益主体带来更多的超额收益。

现在即便是为商品运动服务的资金运动的财务管理也表现出相对独立的特点：在采购环节，财务管理要按照价值链管理（即采购成本低又质量最好）的要求，确定合理的采购批量、支付方式以及相应的支付价格，尽可能使库存趋近零。在生产环节，财务管理要按照价值创造最大化（即低成本、高效率、高质量）的要求，进行生产成本控制和提高劳动生产效率。早在泰勒时代就开始了定额成本管理，其结果既降低了成本又提高了生产效率。在销售环节，财务管理要按照尽可能实现价值最大化（即销售收入最高且都能收回现金）的要求对客户进行信用评价，并以此确定现销还是赊销，以及相应的销售价格和回款政策。财务管理在这个过程中也要以各项法律法规和企业的各项内部管理制度为依据，对企业内部各主体的行为进行监督和控制，守住企业生产经营的合法、合规底线，减少以及避免相应的损失。财务管理在这个过程中还要做到既要保证企业发展，又要防控企业面临的风险。

以上不难看出，财务管理不只是被动地为企业的商品运动组织资金运动，而是在组织资金运动的过程中形成了独立的、具有自身业务特征的财务行为，组织资金运动的过程本身也能为企业带来价值。正因为这样，财务管理本身就能够相对独立地组织资金运动，具有相对独立的财务行为，以收益与风险均衡的原则进行管理，并带来相应的财务价值。从战略的视角看，这种财务管理一方面要服从于企业战略的需要，另一方面也会形成自身的、独具特色的财务战略。实际上，在财务管理的实践中，也已形成了许多财务战略理论。最为常见的财务战略理论是扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。在这四种财务战略下，企业的筹资、投资、日常营运资金管理和收益分配策略存在极大的差异，对待收益与风险匹配的类型也很不相同。正是由于财务管理有了自身相对独立性，财务管理就不只是单纯地服务企业的发展战略，而是要对企业战略形成支撑，并且这种支撑是通过财务战略融入到企业战略中得以实现，对这种财务管理与企业战略的关系可以简称为支撑战略。

（三）独立经营的财务管理

一般认为企业的经营活动是针对实体企业而言的，实际上，随着企业经营规模的不断扩大和结构的日趋复杂，不少企业开始实现产融结合，不仅经营实物商品也经营货币商品（货币及其衍生物或者金融衍生产品），形成了经营实物商品的业务体系以及经营货币商品的业务体系。对于后者而言，相对简单的就是设立单独的证券投资部，相对复杂的就是在集团公司内部设立财务公司、投资公司、资产管理公司等类似子公司，使得财务管理的职能完全以公司化和市场化的方式独立运行。

实际上，市场经济相对成熟后就形成了实物商品市场和金融市场（货币商品市场，之所以用货币商品市场在于它与实物商品市场正好对应），这两个市场有着各自的经营对象，分别是实物商品和货币商品。实物商品是由实体企业经营的，货币商品是由通常所说的金融类企业经营的。既然如此，金融类企业所进行的筹资、投资等各项活动属于企业自身的主体业务活动，而不是通常所认为的提供会计信息或者为生产经营业务提供资金的财务活动。这类企业的主要经营业务是在资本市场或者货币市场进行的，如果说实体企业的经营活动称之为实物商品经营，那么金融类企业的经营活动就称之为货币商品经营，这都属于业务的范畴。产融结合意味着企业的内部包括了实物商品经营和货币商品经营两种业务，在整个市场上也可以把企业区分为从事实物商品经营和从事货币商品经营的两类企业。

由于从事货币商品经营的企业或者部门有其自身的经营业务，必然形成与自身业务相关的企业或者部门的发展战略，其战略特征与实体企业显然存在根本的差异。一般来说，这类企业的战略定位通常分为风险型（激进型）、平衡型和保守型三种类型。之所以这样分类，主要在于这类企业进行货币商品（或者金融衍生品）的投资，而货币商品作为投资品的基本属性就是风险性，依照投资品的风险程度的大小形成了不同的投资偏好，从而构成了这三种基本的投资战略。所以，金融类企业主要从事筹资、投资等经营业务，这些经营业务都属于财务活动的范畴，但这些金融类企业的财务活动既不是直接服务于某一实体企业的经营业务，也不是单纯支撑某一实体企业的发展战略，其本身作为一个独立部门或者独立的企业，就必须要有自身的发展战略，这与实体企业要确定自身的战略别无两样，对这类企业的财务管理与企业战略的关系可以简称为自定战略，它是与支撑战略和服务战略相区别的。

尽管独立从事货币商品经营的金融类企业或者部门都有独立、独特的发展战略，但是从宏观视角看，这类企业都必须要服务于实体经济，它们要通过自身的筹资、投资等经营活动（财务活动），最终将资金投入到从事实物商品经营的实体企业之中。由于实体企业的发展战略都与实体产业密切相关，更进一步说与实体产业的某一类或者某种实物商品相联系，所以这类企业的战略选择不只是局限于风险型、平衡型和保守型三种类型，而是要将这三种类型的选择与实体产业以及实体产业中的实物商品经营的风险类型进行匹配。风险型的投资常常就会进入风险比较大、收益比较高的行业和企业中去；平衡型的投资一般就会进入风险中和、收益平均的行业和企业中去；保守型的投资大都进入风险低、收益也低的行业和企业中去。这样各类风险不同的行业和企业都能获得各自的资金需要，其战略的实现也就成为可能。所以从宏观视角看，金融类企业或者部门所从事的筹资、投资等经营活动最终也具有支撑实体企业或实体业务发展战略的功能。

综上，财务管理与企业战略之间的关系归结为服务战略、支撑战略、自定战略三种类型。

国务院国资委提出财务管理可以支撑企业的战略主要是从正向上提供支撑力，因为支撑战略的主要内容包括“科学配置财务资源，平衡好资本结构，建立由战略规划到年度预算、由预算到考核的闭环联动机制，推动上下贯通、协调一致，促进企业实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的有机统一”。其实，财务管理对企业战略的支撑作用，一方面表现为促成战略实现，另一方面也可以表现为防止和规避战略风险。企业战略管理包括战略分析和选择、战略实施和控制、战略评价和反馈三个环节而形成的闭环体系，财务管理支撑企业战略也必须要紧紧围绕这三个环节展开。

（一）财务管理对战略分析和选择的支撑

战略分析和选择也就是战略制定的过程，在这个过程中要分析企业的外部机会和威胁、企业的内部优势和缺陷，从而选择和确定企业未来的长期发展目标以及实现这一目标的基本路径和主要措施。企业战略分析和选择的前提就是要获得与战略制定相关的各种信息，同时要与企业的愿景有效结合在一起。财务管理在这两个方面都有着不可替代的支撑作用。

就战略确定的相关信息而言，传统的会计提供的信息是报告受托责任的信息，这种信息反映的是过去一定时期的财务状况和经营成果的结果信息。而战略分析和选择所需要的信息显然是指向未来的，这类信息通常是由管理会计提供并在财务管理中被运用，其中最重要的是投资决策的信息。投资决策分为长期投资决策和短期投资决策，长期投资决策与企业的发展战略一致，短期投资决策则是为企业发展战略的实施而进行。财务管理通过获得长期投资和短期投资决策的信息，就为企业战略的分析和选择持续提供了主要的信息。实际上，任何一个投资决策的可行性分析都包括了市场可行性（市场供求状况、竞争对手的状态）、技术可行性（技术能否满足需求的要求、与竞争对手相比较的技术优势）、政策可行性（政策变化的趋势、对战略选择的直接影响）、管理可行性（人力资源的可获得、体制机制的有效设计）、财务可行性（资金的可取得性、预期的投资报酬）。这五个方面的内在逻辑是投资的最终选择是市场有需要、技术上能生产出来、政策允许生产、有足够的人力资源和合适的组织设计及其制度体系使其能够有效的生产，而进行生产就必须要有足够的资金购买生产手段和生产对象，最终所投入的资金能够获得预期的报酬。这些信息也正是企业战略分析和选择所需要的信息，财务管理持续地进行投资决策也必然会持续获得相关信息，从而持续支撑战略确定过程中所需要的信息。

企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，也就是我们希望成为怎样的企业，这必然涉及到企业未来到底做什么、做到多大以及形成怎样的影响力。在市场经济条件下，任何企业都需要创造价值，所以企业愿景必然包含价值指标，当然就是财务指标。这些财务指标一般是指在一个设定的未来，企业通过做什么要达到的规模，这些规模指标包括了资产、销售和利润等。这意味着财务管理不仅要为企业的战略提供相关支撑的信息，而且本身就是企业愿景及由这一愿景所形成战略的分析者和选择者。事实上，在财务管理中不仅要编制短期预算而且要编制长期预算，长期预算与企业战略应该进行有机的链接，其结果就形成了战略预算。战略预算是指以企业战略为预算编制起点、以战略的实施为最终目的所构建的一整套预算内容体系和预算管理体系。从理论上说，一个企业的业务战略必须要服从于未来愿景中的价值指标，这些指标将决定企业未来到底进入什么样的行业、生产经营什么样的产品以及怎样生产经营这些产品。如果选择的相关业务无法实现愿景中的价值指标，企业就必须要重新调整业务战略，以达成愿景中的价值指标。从这个意义出发，不是简单地说战略预算要服从于业务战略的需要，相反业务战略必须要有助于以企业愿景中的价值指标为起点而形成的战略预算的实现。这表明财务管理通过战略预算不仅仅是支撑企业战略，而是对战略的确定起着决定作用。

（二）财务管理对战略实施和控制的支撑

如果说财务管理对战略的分析和选择的影响还不足够大的话，那么财务管理对战略实施和控制的影响就会相对大得多。正如《指导意见》中有关财务管理支撑战略的功能中所提及的，这一功能在战略实施和控制中发挥着更大的作用，表现在资源配置、资本结构的均衡调整，预算管理体系、上下贯通、协调一致等方面，这些都与财务管理息息相关，而且最终是通过预算管理体系这一手段得以实现。财务管理通过预算管理体系支撑企业战略的实施和控制，主要表现在以下方面：

一是为了实施战略预算中所确定的各项目标，并通过持续不断控制实施中的差异，保证目标实现，企业必须通过年度预算乃至更短期的预算，使得企业战略及其相应的战略预算最终落地。这样，企业就可以将每一年度内的月度、季度预算形成对年度预算的落地实施和差异控制；再通过年度预算的落地实施和差异控制，最终实现企业战略及其相应的战略预算。如果说愿景及其相应的战略目标已经确定，那么战略预算及其相应的时间序列的预算就是实现这种目标的具体行动方案。

二是为了保证战略实施过程中企业上下贯通、协调一致，就必须要使得企业的各个环节、各个层级、各个部门以及各个岗位的行为都能够统一到企业战略上来。战略的指导性、全局性、长远性、系统性并不能直接分解落实到企业的各个环节、各个层级、各个部门以及各个岗位上，而是要通过年度预算所确定的各项具体目标及其相应的指标才能做到。企业通过预算目标的分解落实实现上下贯通、协调一致，使得企业内部各个主体的行为都能整合到预算目标的要求上，最终为企业战略的实施提供行为保证。

三是为了保证企业内部各个主体都能够有效地实现预算目标，就必须要根据其预算目标所确定的责任大小合理配置人、财、物等资源，为履行预算责任目标提供物质基础。在配置的资源中财务资源最为重要，财务资源的一般价值属性使其能够配置到每一个责任主体上，也使得其能够用来获得其他资源，或者说配置财务资源的同时也意味着配置了其他资源。在财务资源的配置过程中，一方面要根据企业的需要筹措资金，进而确定相应的资本结构；另一方面要随着企业需要的不断变化，灵活调节资金需要和资本结构，实现资金流入、流出和资本结构的平衡。

四是为了保证企业内部各个主体在实现预算目标时有责有权、权责对等，就必须要根据其预算目标确定责任的大小配置相应的权力，为履行预算责任目标提供行权基础。预算目标分解的过程，一方面是责任落实的过程，另一方面也是权力配置的过程。只有实现权责对等，才能使得企业内部各责任主体有效地履行责任。预算体系使得各责任主体的责任能够明确具体，从而所配置的权力才能更好地对应。只有责任没有权力的预算，责任难以履行；只有权力却不承担责任的预算，权力或被滥用，或被低效和无效使用。

五是为了保证企业内部各个主体在实现预算目标时有一种内在的愿望（只想多干、只想干好、只想创新地干），就必须使得各主体能够获得与责任履行大小和履行程度相当的自身利益，为此要为履行预算责任目标形成利益机制。预算从来就不是责任导向的，单纯的责任履行并不能调动人们的积极性。之所以进行预算管理，其核心就是要实现利益导向，让企业内部各主体为了自身利益想方设法、竭尽全力完成甚至超额完成预算责任目标。

财务管理通过以上预算管理的五个方面就能较好地保证企业预算目标（也就是保证企业战略）的落地和实施，这里的财务管理对企业战略不只是支撑的功能，而且具有了保证的作用。

在企业战略的实施过程中，也会面临偏离的可能。所谓偏离一定会有一个战略的衡量标准，只有当战略实施的行为及其结果与这一标准存在差距时，才有所谓偏离的存在。有关战略中所形成的衡量标准，实际上是通过时间序列上的预算（特别是年度预算）得以形成的。企业及企业内部各主体在执行预算的过程中有可能偏离预算目标，为此必须要对预算目标偏离的程度及其原因进行分析和判断，并针对相应的原因提出消除偏差的对策。这是一个持续不断的控制过程，过程控制能够消除这种偏差，目标的实现就成为了必然，所以过程控制比结果考核更为重要。当每个年度的预算目标都能实施，就意味着战略预算得以实现，从而企业的战略目标最终成功。实际上，财务管理不仅通过预算对战略的落地实施控制，而且也通过将预算管理与日常财务管理活动有效结合，守住企业和企业内部各主体的行为底线，确保不出现违法违规的行为；及时发现和控制企业和企业各主体在落实企业战略过程中所面临的各种风险，甚至可以理解为预算执行差异分析和控制的过程，就是风险发现、风险规避和消除的过程。从这个意义出发，财务管理通过预算和日常管理所进行的差异分析和控制，不仅支撑了战略的实施，还对战略目标的最终实现提供了重要保障。这里最为关键的是财务管理必须要持续不断地、实时地进行差异分析和控制。

（三）财务管理对战略评价和反馈的支撑

战略评价就是要评估战略实施进展，评价战略执行业绩，发现战略执行过程中的不足、失误和低效不合理的方面，同时分析外部环境的变化对战略所提出的调整要求。在评价的基础上实时进行反馈和调整，确保战略的成功实现、形成战略反馈。战略评价和反馈在两个层面进行：一是在企业层面评价企业战略的实现程度和存在的偏差及其原因，并提出相应的调整措施；二是在企业内部直接评价各个环节、各个层面、各个部门以及各个岗位执行企业战略的情况，发现存在的差距，分析差距存在的原因，并提出消除差异的措施。

就第一个层面而言，由于企业战略被具体化为时间序列的预算，特别是月度、季度、年度的预算，所以战略评价就具体化为时间序列预算的完成情况，要了解预算的完成情况就必须要有相应的决算。财务管理正是通过时间序列的预决算的持续不断的分析评价，既了解预算的完成情况、又可以评价整个企业预算实施的绩效，既能发现预算执行的偏差、又能查找原因，在此基础上就下一期的预算调整和预算实施提供反馈意见。这里最为关键的是作为预算执行结果的决算，没有决算就不可能发现预算执行的差异，也不可能进行进一步的原因分析，并提出相应的对策。当决算是分期进行时，评价和反馈也是分期的。如果决算能够持续不断、实时提供，评价和反馈也是持续实施的。从这个意义出发，财务管理确实为战略评价和反馈提供了信息支撑。

就第二个层面而言，对企业内部各主体执行企业战略的情况进行评价和反馈，甚至比第一个层面更为重要。原因很简单，企业制定战略不仅使企业的发展有了明确的方向，更为重要的是要通过战略的引领作用，统领企业内部各主体，按照战略的要求协同一致地行动。只有当企业内部每一个主体都受到战略的引领，并不折不扣、竭尽全力地执行战略，战略才可能得以真正落地和最终实现。财务管理一直在通过预算管理的方式达成这一目标，其内在逻辑是企业战略要通过时间序列的预算得以落实，而时间序列预算的完成必须通过企业内部各主体的共同努力。当企业内部各主体都能完成和超额完成预算目标，时间序列的预算得以实现，企业战略得以落地。但问题在于企业内部各主体的预算目标的完成必须要有相应的决算才能确知，并通过作为预算执行结果的决算与预算目标的比较，才可能发现各主体的执行差异，才能进一步分析差异形成的原因，并提出相应的纠偏措施。就目前企业财务管理而言，并不能全面、完整、清晰地提供企业内部各主体预算执行结果的决算信息，这在管理会计上称之为分部信息，也就无法评价企业内部各主体预算执行的差异以及差异形成的原因，也不可能有针对性地提出相应的纠偏措施。更为严重的是，由于分部决算信息不能准确、及时地提供，也难以科学合理地对企业内部各主体的预算执行绩效作出评价，从而使得各主体的利益分配难以真正实现多劳多得、优劳优得，利益机制对企业内部各主体的激励和约束效应没有达到最大。这意味着财务管理确实对企业内部各主体的战略评价和反馈有着重要的支撑作用，甚至在某种意义上讲是企业内部各主体执行战略、进行战略评价和反馈的前提和基础。

实际上，与第二个层面相类似，企业战略的落地与实施不仅取决于企业整体以及企业内部各主体的努力，也取决于企业所进行的各类生产经营业务。正是这些业务不仅内在地表明了企业战略的方向，也最终决定了企业战略能否实现。这些业务既存在于企业整体层面，也存在于企业内部各主体层面。一个企业的战略最终能否落地，取决于企业和企业内部各主体是否最终成功实施和实现了代表企业战略方向的各类业务。为适应这一要求，在时间序列的预算体系中必然要针对每类业务进行预算、控制和评价反馈，但问题仍然是财务管理能否为每一类业务提供准确及时的决算信息，缺乏相关信息就不能发现各类业务的执行差异，也不能寻找差异形成的原因，并有针对性地提出纠偏措施。这表明财务管理确实对企业各类业务的战略评价和反馈有着重要的支撑作用，甚至在某种意义上是对各类业务执行战略进行战略评价和反馈的前提和基础。

综上所述，财务管理与企业战略之间确实存在支撑的关系，甚至财务管理会为企业战略最终实现提供前提和基础。作为财务管理重要内容之一的预算管理，在支撑战略的最终实现上有着不可替代的作用。有预算就必然要有决算，只有通过预决算的有效结合，才能使得预算对企业战略的支撑作用得以有效发挥。预算管理不仅仅是着眼于预算目标的分解从而形成预算责任，并通过责任的履行支撑企业战略，更为重要的是，预算是一个资源配置体系，从而为战略的实施提供物资基础，它也是一个权责利的配置体系，从而为战略的实现提供机制前提。